Auteur: Remco

Recent werd ik gebeld door een jonge business analist die mij had gezien op een evenement waar ik over onze software sprak. Hij vertelde dat hij nog onervaren was op het gebied van portfoliomanagement, maar graag wilde leren. “Hoe ga jij om met al die verschillende mensen binnen jouw portfolio om projecten te laten slagen?”, was een van zijn vragen. Wat volgde was een erg leuk gesprek dat mij aan het denken zette over het omgaan met verschillen in ervaringen van mensen.

De vier leesfasen van Maslow

Ieder mens zit voor een bepaald onderwerp in een leerproces. Volgens Maslow zijn er vier leerfasen te onderscheiden:

1. Onbewust onbekwaam.
2. Bewust onbekwaam.
3. Bewust bekwaam.
4. Onbewust bekwaam

De business analist was duidelijk fase 1 ontgroeid, hij was zich bewust dat hij onbekwaam was (fase 2) en wilde graag meer leren en doorgroeien naar fase 3. Bij het voorbereiden van een presentatie voor grote groepen mensen zijn we wel gewend om de doelgroep voor ogen te nemen en de presentatie daarop af te stemmen. Bij vergaderingen ervaar ik dat daar in het algemeen minder goed over is nagedacht. Terwijl daar voordeel te behalen is.

Hoe bewust zijn mensen zich van hun onbekwaamheid?

Mijn ervaring is dat mensen al snel over een onderwerp hun mening verkondigen zonder daar veel kennis van en ervaring mee te hebben. In mijn werksituatie als portfoliomanager vind ik het onderwerp ‘agile werken’ een goed voorbeeld. Zodra ‘agile werken’ in een organisatie begon te spelen had iedereen al snel zijn mening klaar zonder ooit een boek over het onderwerp gelezen te hebben, een cursus gevolgd te hebben, of in de praktijk ervaring met agile werken te hebben opgedaan. Een kwestie van onbewust onbekwaam.

Check de leerfase van je gesprekpartners

Dit is een manier om daar invulling aan te geven: bedenk voorafgaand aan de vergadering het specifieke doel dat je wilt bereiken. Bepaal vervolgens wat volgens jou het bekwaamheidsniveau van je gesprekpartners is: in welke van de vier fasen verkeren zij op het onderwerp dat je wilt bespreken? Als je het niet weet, dan kan je er alsnog naar vragen.

Bereid gesprekpartners voor

Enkele dagen voorafgaand aan de vergadering kan je aan de deelnemers met minder ervaring alvast achtergrondinformatie toesturen om duidelijk te maken wat je binnenkort gaat bespreken. Hen voorafgaand aan de vergadering individueel bijpraten is natuurlijk een nog veel betere manier om je doel te bereiken. Een opdrachtgever hoeft niet alles te begrijpen wat er allemaal bij ‘agile’ of ‘scrum’ komt kijken, maar moet wel het nut en de voor- en nadelen kunnen doorgronden.

Tip: gebruik visuele middelen

Zelf maak ik vaak gebruik van één of een paar Powerpoint-slides met een visualisatie van de boodschap die ik wil overbrengen. Het kost wat extra tijd, maar vaak werkt zo’n visualisatie verhelderend, vooral als het gaat om complexe concepten. Mijn ervaring is dat het in veel gevallen langdurige discussies voorkomt.

Als portfoliomanager ondersteun je senior management van de organisatie bij het opstellen van het portfolio. Daarbij is de haalbaarheid van dat portfolio een van de meest essentiële aspecten. Om de haalbaarheid te kunnen beoordelen heb je zicht nodig op de omvang van de benodigde werkzaamheden om de portfolio-items te realiseren. Daarnaast wil je weten of de gevraagde capaciteit, in de vorm van agile teams of specifieke expertises, beschikbaar is.

Maar dan… dan blijkt dat de teams of experts die je nodig hebt toch ook andere verbeteractiviteiten hebben, naast hun reguliere werk. Al die verbeteractiviteiten zijn opgestart door managers die ‘in de lijn’ verbeteringen willen doorvoeren. Heel begrijpelijk, maar niet zonder consequenties. Als portfoliomanager heb je die niet als portfolio-items zien langskomen bij het samenstellen of herijken van het portfolio. Ik noem dit de mollen van de jaarplannen. Als portfoliomanager heb je ze niet gezien, maar ze komen opeens tevoorschijn. Uiteindelijk ondergraven deze mollen niet alleen het portfolio, maar blijkt het hele jaarplan niet realistisch.

Stapeling van inspanningen

Hoe signaleer je mollen vooraf? Door het concept jaarplan te lezen en alle zinnen waarin staat dat een proces zal worden verbeterd, dat experimenten of proeftuinen zullen worden uitgevoerd, te markeren. Om vervolgens in een goed gesprek met de manager van die voorstellen eens te checken of die manager al ‘een plannetje’ heeft over wat er voor capaciteit nodig is om die verbeterslag te realiseren.

Beter is dit alles te voorkomen door afspraken te maken over dit soort kleine verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld door een bepaald percentage van de beschikbare capaciteit daarvoor in te ruimen en dat te bewaken. Of door ook deze initiatieven in het portfolioproces op te nemen, als een aparte categorie portfolio-items waarbij de prioritering door de (afdelings)managers zelf plaatsvindt.

Of projecten echt een bijdrage leveren aan de strategie ervaar je meestal pas maanden na de oplevering. De focus moet liggen op het realiseren van gewenste operationele veranderingen via de projectresultaten.

Tip 1: Zet het doel op een prominente plek in de voortgangsrapportage

Tijdens de uitvoering van een project kunnen stakeholders afgeleid raken door obstakels en zich primair richten op de opleverdatum. De oplossing: zet dat doel op een prominente plaats in de voortgangsrapportage. Zo blijft iedereen gefocust op wat er écht toe doet.

Tip 2: Ken een indicator toe aan het doel

Alleen het noemen van het doel is soms onvoldoende. Door een statusindicator toe te voegen (rood, oranje of groen), worden projectsponsors uitgenodigd om te discussiëren over de kans van slagen van de doelstellingen.

Tip 3: Herzie de businesscase als indicatoren oranje of rood worden

Als gesprekken over het doel uitwijzen dat er uitdagingen zijn, wordt het noodzakelijk om de businesscase opnieuw te bekijken. Deze discussie kan leiden tot belangrijke beslissingen, inclusief het mogelijk stopzetten van projecten om middelen te besparen.

Conclusie

Effectieve voortgangsrapportage ondersteunt het behalen van doelen en versterkt tegelijkertijd de communicatie en samenwerking binnen het team. ProjectReports biedt een gratis strategiedashboard op basis van de OGSM-methodologie voor organisaties die strategische realisatie willen monitoren.

Contact: Remco Reitsma – ProjectReports

Veel organisaties ervaren een kloof tussen projectoplevering en strategische waarderealisatie. Of projecten echt een bijdrage leveren aan de strategie ervaar je meestal pas maanden na de oplevering. Deze blog onderzoekt hoe je de kans vergroot dat projecten een betekenisvolle strategische bijdrage leveren.

Het probleem: een waarschuwend verhaal

Projectmanager Wim rondt zijn initiatief succesvol af, dient rapporten in en vertrekt tevreden. Maar maanden of jaren later blijkt bij evaluatie dat het project zijn strategische intentie niet heeft bereikt. De echte test komt lang na de oplevering, wanneer organisaties beoordelen of de resultaten echt aansluiten bij de strategie.

Een praktijkvoorbeeld

Een bedrijf streefde naar gestandaardiseerde managementinformatie via een BI-systeemproject. Hoewel de tool werd geïmplementeerd, volgde de processtandaardisatie niet. Gebruikers bleven conflicterende datasets aanmaken ondanks het nieuwe systeem — de tool werd geadopteerd, maar de strategische standaardisatie niet bereikt.

Vier strategische vragen

Om projecten beter te laten aansluiten bij de strategie, stel je vooraf deze vier vragen:

1. Welke output moet het project opleveren? (specifieke deliverables en trainingen)
2. Welke gedragsveranderingen moeten plaatsvinden? (hoe mensen anders gaan werken)
3. Welke organisatorische voordelen zijn het resultaat? (betere besluitvorming, minder frustratie)
4. Hoe draagt dit bij aan de strategie? (bijdrage aan strategische doelstellingen zoals datagedreven management)

Kernboodschap

De juiste naamgeving en focus zijn cruciaal. Een project “Betrouwbare Dashboards” noemen in plaats van “Systeem A” heroriënteert prioriteiten richting strategische uitkomsten in plaats van technische componenten.

Gastblog 2 van 2

Olivier Zuijderwijk, adviseur organisatieontwikkeling bij Havensteder (een grote woningcorporatie in Rotterdam), deelde eerder zijn ervaringen met het opzetten van hun PMO. In deze vervolg-blog bespreekt hij het runnen van een PMO en toekomstige ontwikkelingen.

Wat betekent het PMO voor projectmanagers?

Olivier legt uit dat projectmanagers voorheen worstelden met structurele opzettaken. Met het PMO op zijn plek kunnen zij zich “volledig concentreren op de inhoud” zonder zich zorgen te maken over administratieve kaders.

Projecten structureren via fasen

Om consistentie te bieden, identificeerde de organisatie gemeenschappelijke projectbehoeften en stelde vijf gestandaardiseerde fasen vast:

1. Intakefase – verzamelen van essentiële basisinformatie
2. Oplossingsfase – opstellen van het projectplan
3. Uitvoeringsfase – implementatie en voortgangsrapportage
4. Ontslagfase – afronding en prestatie-evaluatie
5. Evaluatiefase – eindreview met stakeholders

Elke fase bevat standaard documentatiesjablonen, allemaal bijgehouden in ProjectReports.

Voordelen van organisatiestructuur

Vooruitplannen voorkomt vertragingen. Volgens Olivier bevatten intakeformulieren begeleiding om relevante managers te contacteren over de beschikbaarheid van middelen — een stap die voor het PMO vaak werd overgeslagen.

Gestandaardiseerde rapportage zorgt voor organisatorische transparantie. Het leiderschapsteam gebruikt verkeerslichtrapportages en een “doelstellingenmatrix” die laat zien hoe projecten aansluiten bij strategische doelstellingen. Dit verbeterde de prioritering en verduidelijkte de waardebijdrage van elk project.

Toekomstperspectief

Olivier merkt op dat de rol van het PMO “verschuift van een signaleringsrol naar een adviserende rol.” Met betere data kan het team gekwalificeerde medewerkers identificeren, expertise beoordelen en strategisch advies geven in plaats van alleen rapportagegaten te dichten.

Contact: Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43

Gastblog 1 van 2

Olivier Zuijderwijk, adviseur organisatieontwikkeling bij woningcorporatie Havensteder in Rotterdam, deelt zijn ervaringen met het opzetten van een Project Management Office (PMO).

Wat was de aanleiding voor het PMO?

Havensteder beheert ongeveer 400 medewerkers en meer dan 45.000 wooneenheden. De organisatie kampte met kritieke uitdagingen: gebrek aan inzicht in lopende projecten en onzekerheid over strategische afstemming. Zoals Olivier uitlegt: “Er kwam een moment waarop we niet wisten welke projecten liepen en of we de juiste keuzes maakten.”

Aanvullende complicaties waren inconsistente projectmanagementpraktijken bij medewerkers en toenemende regelgevingsvereisten voor duurzaam bouwen.

Twee fundamentele vragen dreven het PMO-initiatief:

1. Voeren we de juiste portfolioprojecten uit?
2. Voeren we projecten correct uit?

Belangrijkste stakeholders

De directeur HR, IT & Faciliteiten kreeg de opdracht om PMO-mogelijkheden te onderzoeken. Het oprichtingsteam bestond uit:

• Olivier (adviseur organisatieontwikkeling)
• De financieel controller
• Leidinggevenden van informatie en IT-management

De groeiende rol van IT in alle projecten maakte deze diverse teamsamenstelling bijzonder waardevol.

Strategische doelstellingen

Olivier schetst de kerndoelen: “Wat je uiteindelijk wilt is inzicht of alle projecten bijdragen aan strategische doelstellingen. Dit vereist gestructureerde projectuitvoering en uniforme voortgangsrapportage.”

Aanvullende voordelen zijn het voorkomen van dubbele initiatieven en het vermijden van redundante softwarelicentieaankopen door afdelingen.

Havensteder heeft de Project & Portfolio Management-software van ProjectReports geïmplementeerd voor hun PMO-activiteiten.

Het managen van projecten is een grote uitdaging voor portfoliomanagers en PMO-professionals. Dit artikel onderzoekt waarom er zoveel vergaderd en gesproken wordt over projecten — en hoe je dat kunt verminderen.

De kernproblemen

Het portfolio kan snel overweldigend worden. Projectmanagers worstelen vaak met:

• Onvoldoende tijd om alle actieve projecten te overzien
• Inconsistente rapportageformaten (Excel-sheets versus informele updates)
• Zorgen over de betrouwbaarheid en tijdigheid van rapporten
• De noodzaak om in technische details te duiken ondanks voorkeur voor strategisch overzicht
• Druk om over te werken bij het beheren van meerdere initiatieven

Oplossingen voor minder vergaderen

Er zijn een aantal ingrediënten voor minder gesprekken over projecten:

Een duidelijk startpunt met commitment over het doel en transparante communicatie helpen misverstanden te voorkomen. Het implementeren van “uniforme voortgangsrapportage met duidelijke mijlpalen” creëert zichtbaarheid over het hele portfolio.

Een positieve werkomgeving en — voor grotere portfolios — het opzetten van een PMO-organisatie kunnen de bedrijfsvoering aanzienlijk stroomlijnen.

Vooruitblik

In volgende blogs gaan we dieper in op het organiseren van portfoliooverzicht en het verbeteren van projectmanagement via PMO-oprichting, met inzichten van Olivier Zuijderwijk, adviseur organisatieontwikkeling.

Gastblog 2 van 2

De communicatie in projecten wordt verbeterd door het juiste taalgebruik. Deze tweede blog volgt op een gesprek met Monica Wigman, een ervaren senior adviseur op het gebied van verandercommunicatie.

Praktijkvoorbeeld: wanneer taalgebruik misgaat

Monica deelt een anekdote over een IT- en HR-afdeling met uiteenlopende interpretaties. De IT-manager sprak van “hokjes van medewerkers” — bedoelend de weergave op een scherm — maar de HR-manager interpreteerde dit als werknemers die in hokjes denken. Deze mismatch illustreert hoe cruciaal begrip van context is.

Betrokkenheid en taalgebruik

Bij een onderwijsinstelling werkte Monica aan communicatie rond “dé transitie.” Intern bleek echter veel onduidelijkheid over wat dit precies betekende. Zonder duidelijke inhoud wekte het woord alleen maar onzekerheid op. Monica waarschuwt ook voor het overmatig gebruik van afkortingen en vakjargon, wat betrokkenheid ondermijnt.

De naam van een project zegt veel

Een sterke projectnaam biedt uitstekende communicatiekansen. Monica adviseert tegen namen die ongewenste associaties oproepen of tegen jargon. In plaats daarvan moet een naam inspirerend zijn en de projectambities weerspiegelen.

Kernboodschappen

Effectieve communicatie vergt doordacht woordgebruik en verificatie dat ontvangers het begrepen hebben. Monica adviseert projectleiders om vroeg met communicatieadviseurs samen te werken.

Slotwoord: “Communicatie is niet wat je zegt, maar wat je doet.”

Terwijl 2022 ten einde loopt, reflecteert de auteur op besluitvormingsbenaderingen. Dit artikel onderzoekt wie snel beslissingen neemt en wie er moeite mee heeft, aan de hand van opvallende voorbeelden.

Elon Musk: de daadkrachtige beslisser

De auteur belicht Musk als iemand die uitblinkt in daadkrachtig handelen. Zijn prestaties omvatten het transformeren van de auto-industrie via Tesla en het oprichten van SpaceX. Zijn recente overname van Twitter is een voorbeeld van zijn onconventionele aanpak. De auteur merkt echter een keerzijde op: zijn grillige leiderschapsstijl belast zijn managementteam, en de aandelenkoers van Tesla is aanzienlijk gedaald.

Politici: de beslissing-vermijders

In tegenstelling tot Musk initiëren politici vaak eindeloze onderzoeken in plaats van beslissingen te nemen. Hoewel onderzoek waarde heeft voor het afwegen van impacts en belangen, verhinderen langdurige vertragingen vooruitgang. De onderliggende problemen blijven bestaan en stapelen negatieve effecten op.

Managementteams: een middenweg

De auteur observeert dat bedrijfsmanagementteams verbeterinitiatieven vaak uitstellen en actie verschuiven naar “volgend jaar.” Dit vertraagt potentiële projectvoordelen. De auteur pleit voor meer agile benaderingen — kleine pilotprogramma’s met iteratief leren — in plaats van grote formele projecten, wat zowel de tijdsinvestering als het risico vermindert.

Conclusie

De auteur betoogt dat snelle besluitvorming over het algemeen de voorkeur verdient, maar dat een evenwichtige beoordeling belangrijk blijft. Musk zou de impact van beslissingen zorgvuldiger moeten overwegen, terwijl politici en managers onconventionele keuzes moeten omarmen en sneller moeten handelen. Want zoals Toni Morrison stelt: dingen van waarde komen zelden voort uit het spelen op safe.

Gastblog 1 van 2

Welke rol speelt communicatie bij projectsucces? In deze gastblog komt Monica Wigman aan het woord, een ervaren senior adviseur op het gebied van verandercommunicatie. Haar inzicht: “Communicatie is niet wat je zegt, maar wat je doet.”

De traditionele valkuil van te veel zenden

Projectleiders en stakeholders begrijpen communicatie vaak verkeerd als simpelweg “plannen aankondigen.” Terwijl ze beweren medewerkers te “betrekken,” bedoelen ze eigenlijk “informeren” — terwijl medewerkers verwachten te “meedenken.” Dit creëert verkeerd afgestemde verwachtingen. Wanneer betrokkenheid tekortschiet, reageren leiders vaak door meer en harder berichten te sturen, wat averechts werkt.

Hoe betrek je mensen écht

Verduidelijk voor elke doelgroep hoe je hen wilt betrekken bij het veranderproces. Monica merkt op dat er meerdere kaders bestaan om verschillende betrokkenheidsniveaus te onderscheiden, en dat niet iedereen in de organisatie per se hoeft te participeren — sommige rollen worden niet beïnvloed door de verandering.

De echte kwestie begrijpen

Monica begint projecten met de vraag: “Waar werken we eigenlijk aan? Wat moeten we bereiken?” Bij een IT-project was het echte doel niet het implementeren van een nieuw systeem, maar het mogelijk maken van eenvoudigere samenwerking. Communicatieadviseurs helpen complexe concepten te vertalen voor verschillende doelgroepen.

Het veranderingsnarratief

Een veranderingsnarratief bevat drie elementen:

1. Urgentie: Waarom is verandering noodzakelijk?
2. Proces: Hoe zal de verandering plaatsvinden?
3. Ambitie: Waar gaan we naartoe?

Terwijl urgentie leiderschap motiveert, mobiliseert een inspirerende visie medewerkers beter.

Drie tips voor betere communicatie

1. Raadpleeg een communicatieadviseur voor 30 minuten strategie. “Communicatie is te belangrijk om aan de communicatieafdeling over te laten.”
2. Overweeg wanneer mensen informatie kunnen opnemen — ziekenhuispersoneel zit niet de hele dag achter een computer, dus werken posters en displays in pauzeruimtes beter.
3. Luister met nieuwsgierigheid bij weerstand om bezwaren te begrijpen in plaats van harder te duwen.

Wordt vervolgd in deel twee, met de focus op taalgebruik in projecten.