Auteur: Remco

Als opdrachtgever grote complexe projecten sturen en toch begrijpen wat er speelt. Wat komt daar bij kijken? Menselijk en inspirerend zijn, maar soms ook bewust afstand houden. De rust bewaren door projectmanagers verantwoordelijkheid en ruimte te geven om zoveel mogelijk zelf na te denken. Dit leerden we tijdens een interview bij de grootste verzekeraar van Nederland. We hadden het genoegen om in gesprek te gaan met Robert Otto, lid van de Raad van Bestuur/Executive Board van Achmea. Wat kunnen we nog meer leren van zijn leiderschap?

De Achmea organisatie is ontstaan uit een groot aantal fusies. Bekende verzekeringsmaatschappijen zoals Centraal Beheer, Zilveren Kruis, FBTO, Interpolis en nog veel meer behoren allemaal bij de Achmea groep. Onze eerste vraag aan Robert Otto heeft hiermee een directe link: “Hoe blijft de Raad van Bestuur in zo’n grote organisatie op de hoogte over de voortgang van projecten?”

Bepaal eerst de verantwoordelijkheden

Volgens Robert Otto moet de Raad van Bestuur zich de vraag stellen: “Welke projecten zijn van dusdanig groot belang dat ze op het niveau van de Raad van Bestuur behandeld moeten worden?”. Dat kan bijvoorbeeld gaan over de aankoop of verkoop van een verzekeringsbedrijf, of een buitenlands avontuur. Robert geeft nog een tweede voorbeeld waar we lange tijd met elkaar over doorspreken. “Alles wat een IT component heeft wordt bij Achmea op Raad van Bestuur niveau besproken”, aldus Robert. Met als belangrijkste reden dat de totale IT investeringen van alle verschillende verzekeringsmerken waren opgelopen tot zeer aanzienlijke kostenposten. 

Dat dit IT voorbeeld zorgde voor nog meer gespreksstof hadden we toen nog niet verwacht. In deze fase van het gesprek legt Robert uit dat de projecten van de Raad van Bestuur vooral projecten betreffen die gelden voor de totale Achmea groep. Daarnaast zijn er allerlei projecten die onder de verantwoordelijkheid van de diverse stuurgroepen binnen de verschillende ketens vallen. Die projecten worden maandelijks besproken met projectcommissies die bestaan uit een vertegenwoordiger van de Raad van Bestuur, lijnmanagers en projectvertegenwoordigers uit de keten.

Zelf aan het stuur in de praktijk

De Raad van Bestuur blijft op de hoogte van de groepsprojecten door zelf deel te nemen in de stuurgroep of door het periodiek te bespreken in de RvB. 

Als sprekend voorbeeld, waarin Robert zelf verantwoordelijk was voor een groot complex project, grijpt hij terug op de tijd dat hij in 2013 bij Achmea binnenkwam als nieuwe voorzitter van de directie Schade en Inkomen. Al eerder was besloten dat de hele groep over zou gaan op één groot ERP-systeem. In dit geval was voor SAP gekozen. Er liepen vele losse implementatieprojecten en de voortgang was verre van bevredigend. De verzekeringsmerken hadden sterk uiteenlopende meningen over en ervaringen met de implementatie van het systeem. Robert was voorzitter van de stuurgroep van één van de implementaties. Al snel was zijn conclusie dat de implementatie heel anders moest worden aangepakt. Volgens Robert was er maar één manier om de verdeeldheid te doorbreken. Namelijk door de implementatie van SAP als één groeps-breed project te definiëren, met één budget en één team, met brede beslissingsbevoegdheid. Daarbij vond Robert het van cruciaal belang dat een lid van de Raad van Bestuur zelf zouden deelnemen in de stuurgroep. Hij kreeg zijn zin en ging zelf ook met het project aan de slag. In de eerste periode werd hij ook geconfronteerd met de situatie dat lang niet iedereen het eens was met de keuze voor SAP. Een tweede leermoment volgde al snel.

Durf vast te houden aan eerder genomen beslissingen

De keuze voor SAP was al voor Roberts komst bij Achmea gemaakt. Binnen de grote Achmea organisatie met alle verschillende verzekeringsmerken was niet iedereen het eens met deze keuze. Wat doe je in de situatie van veel mensen met diverse uiteenlopende meningen? In veel gevallen wordt er ellenlang vergaderd met voor- en tegenstanders, waarbij genomen beslissingen mogelijk weer teruggedraaid worden. Robert besloot het anders te doen. Hij vroeg een onafhankelijke partij om advies en kwam er al snel achter dat _“Niet het systeem SAP, maar wij zelf het probleem waren”_

, zoals hij het zelf omschrijft. De SAP keuze was een juiste keuze. Maar als je durft vast te houden aan een genomen beslissing, hoe zorg je er dan voor dat de organisatie ook met je meebeweegt? Het gesprek kreeg een interessante wending.

Het vergroten van de acceptatie

De basisgedachte van Robert is dat procesinrichting van alle verzekeringsmerken sterk met elkaar overeenkomen.

_“Als SAP voor Interpolis werkt, werkt het ook voor de andere merken”

, is hoe hij het zelf omschrijft. Het onderscheid tussen de merken zit in andere zaken, zoals klantbeleving, differentiatie van de kanalen en de dienstverlening. Niet in de manier waarop IT dient te werken. Alles wat onder IT valt is volgens Robert voor een groot gedeelte te standaardiseren. Om Achmea managementleden mee te krijgen in deze gedachtegang besloot hij dat de acceptatie vergroot zou kunnen worden als het project zou starten bij de grootste verzekeringsmaatschappij, waar de SAP implementatie ook de grootste impact zou hebben. Het besluit om een merk leidend te maken werd sterk doorgevoerd: er werden geen afstemsessies met de andere merken georganiseerd. De keuzes die het grootste merk maakte waren leidend. Maar tegelijkertijd bleef Robert aan de verantwoordelijken van de andere merken de ruimte geven om uit te leggen als het volgens hen anders zou moeten. Het resultaat is inmiddels dat de IT processen binnen Achmea grotendeels gelijk zijn doordat de gefaseerde implementaties van SAP op identieke wijze hebben plaatsgevonden.

Transparantie zorgt voor een betere besluitvorming

Bovengeschetst praktijkvoorbeeld is een mooi voorbeeld van leiderschap en de manier hoe je vanuit de top de verschillende directies kunt meenemen in eerder genomen besluiten. Maar wat nu als er toch iets misgaat in een project? “Beloon het als mensen transparant zijn en problemen melden, dat is de enige manier om snel de juiste hulp aan te kunnen bieden. Het gaat om vertrouwen geven en vertrouwen krijgen”

, is het antwoord van Robert. Hij legt uit dat Achmea een transparante cultuur kent en openheid verwacht van medewerkers. Als er meningsverschillen zijn is escalatie prima, zolang het probleem goed beschreven wordt en de overwegingen transparant gemaakt worden. Robert stelt als voorwaarde voor behandeling van een escalatie dat de personen die niet eens kunnen worden, samen het issue en hun overwegingen op schrift stellen en dat van tevoren naar hem toesturen. Zodat hij het issue vanuit de verschillende perspectieven goed tot zich kan nemen om als beslisser een goede afweging te kunnen maken.

Risicomanagement, per project een risicoanalyse

Tijdens ons gesprek met Robert Otto werd ook de vraag gesteld hoe Achmea omgaat met risico’s. Robert gaf aan dat risicomanagement bewust onder de aandacht is gebracht in de hele Achmea organisatie en in elk ketenoverleg naar voren komt.

“Projectmanagers hebben van nature de neiging om zich te focussen op het te verwachte resultaat, terwijl het goed is om vooruit te blijven denken over mogelijk andere alternatieven of scenario’s”

, volgens Robert. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als kennis de deur uit loopt, of als iemand ziek zou worden? Hij legt uit dat de risicoanalyses in de projecten ervoor gezorgd hebben dat veel mogelijke issues al in een vroeg stadium zijn voorkomen.

Samenvattend

Voor de meest belangrijke projecten moet de Raad van Bestuur zelf als stuurgroep lid deelnemen. Houd als eindverantwoordelijke vast aan eerder genomen beslissingen. Raadpleeg onafhankelijke externe partijen en doe benchmark onderzoek. Zorg voor een transparante en respectvolle cultuur waarin ruimte is voor andere meningen. Neem risicomanagement mee in elk project. 

Tot slot legt Robert uit dat projectbesprekingen vooral ook inspirerend moeten zijn. En Robert wil graag begrijpen wat er in die grote complexe projecten waar hij verantwoordelijk voor is speelt. Binnen Achmea worden daarvoor zogenaamde ‘Deep Dives’ gedaan, waarbij elke deelnemer vragen kan stellen aan de projectmanager die een en ander heeft voorbereid. Omdat succesvolle projecten nu eenmaal altijd het resultaat zijn van het totaal van inspanningen van alle betrokken mensen, en zeker van de opdrachtgever.

Dankwoord

Natuurlijk willen we Robert Otto namens ProjectReports bedanken voor deze aansprekende bijdrage en hopen dat het anderen helpt bij nog beter opdrachtgeverschap.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Een recent bericht op de radio, over de bonusregelingen van een grote financiële instelling, was aanleiding voor mij om een stelling over bonusregelingen te deponeren. Ik ben benieuwd wat jouw mening hierover is.

Het bericht op de radio

“Medewerkers van ING moeten er rekening mee houden dat zij helemaal geen bonus of een aanzienlijk lagere bonus uitbetaald krijgen”. Dat is wat ik hoorde toen ik de A27 opreed richting kantoor. Naar aanleiding van dit bericht werd ik aan het denken gezet en formuleerde ik deze stelling:

“Projecten en bonussen gaan niet samen: de combinatie is onethisch!”

Nu kan ik mij voorstellen dat directeuren, managers en werknemers die bonussen ontvangen hier anders over denken. Vandaar hieronder enige toelichting:

De combinatie is onethisch

Iemand die de opdrachtgever is van een project, meestal het hogere management, heeft er zelf intrinsiek belang bij. Het goed afgeronde project levert bijvoorbeeld meer efficiency, blijere medewerkers, of meer tevreden klanten op. Met als gevolg het behalen van betere businessresultaten. Waarom dan extra profiteren als je al geld van de organisatie hebt mogen besteden aan jouw project? Dat geld had ook aan andere activiteiten of projecten besteed kunnen worden? Wat hebben je collega’s nog op hun verlanglijstje staan? Onethisch heb ik het genoemd, omdat ik het als ‘dubbel profiteren’ ervaar. Andersom wordt ook niet plotseling 15% van je salaris ingehouden als de resultaten tegenvallen. Dat zou trouwens best ethisch zijn als je toch besluit om bonussen uit te keren.

Projecten en bonussen gaan niet samen

Te vaak heb ik het zien gebeuren dat bonussen voor het op tijd afronden van projecten tot gevolg hebben dat de tijdsdruk het wint van het oorspronkelijk geformuleerde doel. “Het project moet eind dit kwartaal af, dan ontvang je…”. Met dit soort prikkels worden ook projecten doorgeduwd die eigenlijk een andere richting uit hadden moeten gaan; of gestopt hadden moeten worden. Uiteindelijk zou niet het halen van de einddatum van het project de prikkel moeten zijn, maar het realiseren van het oorspronkelijk geformuleerde doel, zoals een hogere efficiency. Ik vergelijk het zelf ook wel eens met bonussen die accountmanagers krijgen, waarbij klanten feitelijk in een hoek geduwd worden die vooraf bepaald is. Ze worden namelijk geduwd naar het product of de dienst waar de bonus op verdiend wordt. Je krijgt als klant dus iets wat je misschien niet zou willen hebben of iets waarvoor eigenlijk een beter alternatief bestaat. Dat is waarom ik geloof dat projecten en bonussen niet goed samengaan. Eens?

Discussieer mee

Gaan projecten en bonussen samen? En wat is wel of niet geoorloofd volgens jou? Ik zie uit naar je reactie en stel het delen van deze blog enorm op prijs voor een bredere discussie.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Dit is een serieuze niet te missen kans. Het is een kans voor managers die het gevoel hebben dat er in 2018 projecten vooruitgeschoven werden of er ellenlang onnodig vergaderd werd en kostbare tijd verloren ging. Hoe we tien managers willen helpen om minder ‘druk-druk-druk’ te zijn en beter te laten presteren lees je hier:

Januari is het moment!

Want iedereen begint met de tellers weer op 0. De businessplannen zijn gemaakt, er is teruggekeken naar het afgelopen jaar en iedereen gaat met volle moed weer aan de slag. Toch is er elk jaar weer een terugkerend fenomeen te signaleren. In december kom je erachter dat er te weinig tijd is genomen om alle verbeteringen ook door te voeren. Daarom is januari juist het moment om het eens echt anders te doen dachten wij. Anders, omdat we begrijpen dat beter presteren pas werkt als je erin slaagt om de werkdruk te laten afnemen. We schreven al eerder voorstander te zijn als managers minder doen, maar wel met meer focus. Dat levert de organisatie namelijk meer op is waar wij in geloven.

De niet te missen kans

Lange, ongestructureerde vergaderingen en onnodige werkdruk worden voorkomen als projectrapportages betrouwbaar, duidelijk en overzichtelijk zijn. Daar is ProjectReports een prachtige tool voor, maar je hebt het mogelijk (nog) veel te druk om je bestaande werkwijze zomaar te veranderen. De niet te missen kans is dat we de eerste tien managers die in 2019 beter willen presteren gaan helpen met de implementatie. Gezien ons succes van het afgelopen jaar bieden we jou twee dagen gratis support aan om jouw rapportages in de online rapportagetool van ProjectReports te zetten. Zodat je overal en op elk moment de laatste stand van projecten kunt inzien. Dan maken wij ons even druk om jou uiteindelijk minder druk te laten voelen.

Ben jij één van die tien managers?

Kom maar op met je uitdaging. Dan zorgen we er samen voor dat projectrapportages duidelijk en betrouwbaar worden. Doe je het nu, dan zal je daar direct profijt van zien tijdens jouw terugkerende managementbesprekingen. Door onze jarenlange praktijkervaring als projectmanagers besloten we eind 2013 een betaalbaar projectmanagement-systeem voor organisaties te maken die de rapportages in Word en Excel ontgroeid zijn. Ben jij één van die tien managers? Dan is het nu de tijd om de telefoon te pakken! E-mailen mag ook, maar mogelijk ben je dan te laat.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Minder doen? Nu zal je eerste reactie waarschijnlijk zijn dat dat niet helemaal past bij onze “druk-druk-druk cultuur” met constante nadruk op verandering, beter willen presteren, het anders willen doen en vooral meer willen. Maar ter overdenking laat ik graag een tegengeluid horen in deze kerstperiode. Ik heb namelijk het gevoel dat focus op ‘minder’ wel eens tot ‘meer’ kan leiden.

De keerzijde van ‘meer’

Organisaties waar alles draait om ‘meer’ lopen een risico. Laat ik het gemakshalve maar ‘het risico van teveel’ noemen. Een voorbeeld dat dichtbij een voor mij bekende praktijksituatie staat: bij het maken van plannen voor het nieuwe jaar gaan managers van afdelingen of business units over het algemeen nogal voortvarend aan de slag. Niets is menselijker dan dat. Met veel enthousiasme worden diverse plannen gemaakt en projecten benoemd, maar het totaal van alle plannen blijkt te veel te zijn ten opzichte van het beschikbare budget. Daarna lukt het maar niet om met elkaar de juiste keuze voor de organisatie te maken: wat doen we niet? Niemand wil gezichtsverlies leiden en zijn of haar project doorschuiven in de tijd, laat staan helemaal opgeven. De keerzijde van ‘meer’ of ‘teveel’ is dat de kans op succes van al die projecten achteruit holt. De schaarse kennis en het schaarse geld worden versnipperd, er is gebrek aan focus en tijd om het werk goed te doen. Al lang is bekend dat hoe minder projecten in de pijplijn zitten, hoe succesvoller ze kunnen verlopen. Maar ja, waarom zou je nu juist jouw project “opgeven”?

Een bonus voor iemand die z’n project inlevert?

Het meest lastige besluit is dus: wat doen we niet? Hoe langer ik nadenk over deze vraag, hoe meer ik er ook aan twijfel of je als eigenaar of algemeen directeur wel kan verwachten dat iemand zijn project intrekt. Want je kunt iemand wel vertellen dat het inleveren van een project “in het belang is van de hele organisatie”, maar in het hoofd van de gemiddelde manager werkt dat niet. Het zal toch voelen als falen naar de leden van zijn eigen management team of medewerkers. Daarom zou ik bijna de suggestie willen doen om een ‘bonus’ (in welke vorm dan ook) te geven aan iedere manager die bereid is om een project in te leveren of op de reservebank te plaatsen. Bijna, want ik zie ook nog wel een andere optie.

Dit is hoe je projecten kunt schrappen

Wat we wél meer moeten doen? Vooral meer de tijd nemen. Als management team kan je wel constant willen veranderen, maar is het misschien zinvoller om eerst eens na te gaan of de mensen er wel klaar voor zijn, de middelen beschikbaar zijn en de overige randvoorwaarden zijn ingevuld. Door deze vragen met je managementteam te bespreken krijg je een beter beeld wat haalbaar is en kan je met z’n allen prioriteit geven aan datgene wat voor de business echt nodig is. Deze haalbaarheidstoets helpt om met z’n allen projecten te schrappen. Nog meer handige downloads vind je overigens hier.

Focus in 2019 op minder!

Dat is mijn persoonlijke tip. Veel mensen ervaren dagelijks grote werkdruk. Onze hersenen krijgen per dag tientallen prikkels meer te verwerken dan enkele jaren geleden. We weten soms niet meer wie we echt zijn omdat we constant aan het veranderen zijn. Daarom een oproep om te focussen om minder. De pipeline minder vol, waardoor er ruimte blijft om voortgang te houden in projecten die er echt toe doen. Het zal jezelf maar ook de organisatie meer opleveren.

Fijne feestdagen en een gezond 2019 namens het hele team van ProjectReports!

Er werd hard geapplaudisseerd voor het agile team. Het team had een grote bijeenkomst georganiseerd om het resultaat te vieren. Iedereen was blij en trots op het bereikte resultaat: de opdrachtgever, het team en de gebruikers. Nu, tien maanden later, is dit meest gemotiveerde agile team gedesillusioneerd en zijn de hoofdrolspelers die het eerst heel goed met elkaar konden vinden nu in een heftige strijd verwikkeld. Wat ging er mis?

Het ontbrak aan een vruchtbare bodem

Dit beschreven voorbeeld is helaas echt. Recent sprak ik met de verantwoordelijk product owner, een persoon die opviel door zijn enorme motivatie en gedrevenheid en nu in dit gesprek een vermoeide, bijna verslagen indruk maakte. Hij vertelde dat ook de motivatie in zijn team fors was gezakt. Daar stond hij dan als product owner met top-motivatie en alle kennis en vaardigheden om er een succes van te maken. De omgeving, de oude organisatie, werkte tegen. De vruchtbare bodem om het team succesvol te laten groeien ontbrak. Met als gevolg dat de motivatie in een diep dal terecht is gekomen.

Wat is er aan de hand?

De product owner zag als belangrijkste oorzaak het ontbreken van een toekomstperspectief voor de lijnmanagers. Met als gevolg tegenwerking. De menselijke tegenreactie is dat jarenlang opgebouwde ‘koninkrijkjes’ worden verdedigd en bestaande rollen angstvallig worden vastgehouden. Het zal immers je baan maar zijn als er in de nieuwe agile organisatie geen perspectief voor jou is. Sterker nog, regelmatig was verkondigd dat er voor lijnmanagers geen plek meer zou zijn. Geen wonder dat de motivatie van de huidige lijnmanagers ver te zoeken was.

Zelf constateer ik dat senior management de laatste maanden de agile transitie niet echt prioriteit geeft en in haar communicatie ook niet uitstraalt dat ze overtuigd is van nut en noodzaak. Dat zie je door de verminderde aandacht en middelen die de transitie nu krijgt. Zo is bijvoorbeeld het aantal coaches sterk afgebouwd en is de transitie ‘overgedragen aan de lijn’, oftewel de lijn moet het naast het reguliere werk doen. Inmiddels ontstaat een voedingsbodem voor twijfel waarin de oude en nieuwe organisatie elkaar in de weg lopen. Daardoor kunnen ontwikkelingen agile aangestuurd worden terwijl een ander deel van de organisatie hieraan niet meewerkt.

Wat te doen?

Snel duidelijkheid bieden helpt altijd. Een te lange transitiefase waarbij iedereen met vraagtekens rondloopt ondermijnt het vertrouwen. Zoals ik in mijn vorige blog heb beschreven zijn naast motivatie twee andere factoren noodzakelijk voor het realiseren van gewenst gedrag, in dit geval voor agile werken: de kennis en kunde (capaciteit) en tijd, ruimte en ondersteuning (gelegenheid). In de overgangssituatie moeten de lijnmanagers ervoor zorgen dat de agile teams ook de gelegenheid krijgen om hun werk succesvol te doen.

Hoe voorkom je botsing van belangen?

Om de beschermers van hun ‘koninkrijkjes’ mee te krijgen in de agile transitie zullen ook de lijnmanagers van de ‘oude’ organisatie:

• gemotiveerd moeten worden (bijvoorbeeld door begeleid te worden naar een nieuwe rol)
• begeleid moeten worden om de benodigde kennis en kunde voor hun nieuwe rol op te doen (capaciteit) en
• ondersteuning, ruimte en tijd moeten krijgen om het bij hun agile rol passende nieuwe gedrag te vertonen (gelegenheid).

Conclusie

Zorg als verantwoordelijke voor een agile transitie dat de drie factoren van het Triade gedragsmodel voor alle betrokkenen in de agile transitie voldoende aandacht krijgen. Alleen als alle drie de factoren positief scoren zullen mensen het gewenste gedrag gaan vertonen en zal agile kans van slagen hebben.

Naast mijn jarenlange kennis op het gebied van projectmanagement deel ik graag mijn ervaringen met het Triade model. Je kan hier meer over het Triade-model lezen. Indien je meer wilt weten, stuur dan een mailtje; bij voldoende interesse kan ik een workshop over het Triade gedragsmodel organiseren. In ieder geval wens ik je veel succes met je verandertrajecten. 

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Het lijkt zo logisch om voor elke gewenste verandering interne motivatieprogramma’s op te stellen, maar is dat wel zo? Motiveren als middel om draagkracht te krijgen voor een verandering wordt zwaar overschat. Vaak zeggen mensen dat ze het nut van de verandering wel begrijpen, maar dat betekent nog zeker niet dat ze er ook naar gaan handelen. Er is meer dan alleen motivatie nodig!

Een herkenbaar voorbeeld

Een interne bijeenkomst waarin het nut en de noodzaak van een nieuw CRM-systeem goed wordt uitgelegd zal er nog niet toe leiden dat iedereen het CRM-systeem van de juiste data gaat voorzien en het systeem met alle nieuwe functionaliteiten adopteert. Sterker nog, veel CRM-projecten mislukken met als een van de bekende oorzaken dat de accountmanagers het bezoeken van klanten belangrijker vinden dan het vastleggen van gemaakte afspraken en andere bijkomende gegevens (“Ik ben niet van de administratie!”). Hoe vaak ontbreekt het salesmanagers niet aan actueel inzicht rondom sales cycles? Motivatie is onmisbaar, maar er komt meer bij kijken om draagvlak voor verandering te krijgen.

Draagvlak creëren doe je zo

Naast motivatie zijn er twee andere factoren noodzakelijk om draagvlak te krijgen: capaciteit en gelegenheid. Een korte toelichting: voor capaciteit is van belang of de personen over de juiste kwalificaties en hulpmiddelen beschikken om aan het gewenste gedrag te voldoen. Hebben de gebruikers een bij hun eigen rol passende training gekregen? Zodat ze in ons voorbeeld het CRM systeem in hun werk goed kunnen gebruiken? Of was er alleen een knoppen-cursus, omdat de aanschaf en inrichting van de software al zo veel geld had gekost?

De derde noodzakelijke factor om draagkracht te creëren is gelegenheid: geeft het management haar medewerkers voldoende tijd om het gewenste gedrag aan te leren? Worden medewerkers vrijgesteld van andere werkzaamheden om met het nieuwe systeem te leren werken, zonder de gebruikelijke hectiek van de dag? Kunnen ze bijvoorbeeld op een rustige plek werken? En is er hulp voorhanden als ze vragen hebben? Als deze aspecten goed geregeld worden, vergroot dit de kans op het gewenste gedrag. Een ander interessant aspect is de cultuur van de organisatie. Als medewerkers gewend zijn dat ze nooit door hun manager worden aangesproken op het niet nakomen van gemaakte afspraken, zal ook een nieuwe verandering tot mislukken gedoemd zijn. De kans op het gewenste gedrag wordt uitgedrukt in de zogenaamde Triade-score en is het resultaat van drie factoren: motivatie x capaciteit x gelegenheid. Uit ervaring weet ik dat het hierboven toegelichte Triade gedragsmodel een prima hulpmiddel is om veranderingsprocessen beter te laten slagen. 

Het gaat om de wisselwerking!

“Stop met motiveren” betekent vooral dat je gedragsverandering niet bereikt door je alleen op de motivatie van de doelgroep te richten. Het gaat om de combinatie van motivatie, capaciteit en gelegenheid. Als mensen onvoldoende gelegenheid krijgen, of niet voldoende worden ondersteund bij het vergroten van de benodigde competenties, valt één van de drie pijlers van het Triade model weg en zakt ook de kans op de gewenste gedragsverandering in.

Hulp nodig bij draagvlak vergroting?

Een van de belangrijkste oorzaken van het niet halen van veranderingen in een organisatie is het ontbreken van voldoende draagvlak om die verandering te willen realiseren. Immers het draagvlak leidt tot een gewenst gedrag en die is nodig voor een houdbare organisatieverandering. Naast mijn jarenlange kennis op het gebied van projectmanagement deel ik graag mijn ervaringen met het Triade model. Je kan hier meer over het Triade-model lezen. Indien je meer wilt weten, stuur dan een mailtje; bij voldoende interesse kan ik een workshop over het Triade gedragsmodel organiseren. In ieder geval wens ik je veel succes met je verandertrajecten. 

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Zou er een formule bestaan om meer grip op projecten te krijgen, zodat iedereen bij de oplevering van het project tevreden is? Om eens met een frisse blik naar deze vraagstelling te kijken ging ProjectReports uitvoerig in gesprek met Bert Hedeman, een autoriteit op het gebied van projectmanagement en auteur van diverse projectmanagementboeken. Twee weken geleden ontving je deel 1, maar wat valt er nog meer te leren?

Individuele projecten

Op de vraag wat dan die juiste stuurinformatie is ontstaat een interessante discussie. Het komt erop neer dat meestal wordt gestuurd op de bekende indicatoren zoals tijd, geld en kwaliteit, terwijl dit eigenlijk alleen consequenties zijn van wat er zich eerder afspeelt in het project. Zijn de tekeningen en de vergunningen op tijd? Zijn de juiste mensen en middelen beschikbaar? Wat zijn de resultaten van de uitgevoerde testen? Hoeveel wijzigingsverzoeken zijn ingediend of staan uit, et cetera? Per (type) project zou je moeten kijken welke informatie een goede indicator is voor de voortgang en de bestedingen. Om goed zicht te krijgen op deze indicatoren kun je het beste gebruik maken van slip-charts. Dit zijn overzichten zoals die ook worden gebruikt door Scrum/agile teams (burn-down charts).

Status voortgang en de projecteindeverwachting

Een andere vraag is of je wel kunt sturen op basis van wat iemand zegt? Of is het beter een verdiepingsslag te maken? Helaas wordt de voortgang die wordt gerapporteerd niet altijd gerelateerd aan de planning. Personen zijn vaak te nauw betrokken bij de situatie om de problemen te zien. Het ontbreekt aan regelmatige opnames van de stand van zaken: meten is weten. Er zijn geen tussentijdse kwaliteitsreviews; het is onduidelijk of het opgeleverde product ook daadwerkelijk goed is en wordt geaccepteerd. Tenslotte willen personen geen problemen rapporteren. Er is angst om te falen. Men is bang voor de consequenties of men wil tijd creëren om zelf eerst de problemen op te lossen. Allemaal redenen om vraagtekens te zetten bij de gerapporteerde voortgang. 

Het is dan ook van belang dat de voortgang zoveel mogelijk wordt gemeten op basis van opgeleverde producten die dan dus ook geaccepteerd en goedgekeurd zijn door de klant. En dat inschattingen van nog te besteden werk niet alleen worden gemaakt door de projectmanager maar ook worden bevestigd door de verantwoordelijke teamleider van de uitvoerende afdeling of dienst. En dat de vertaling van de status en de voortgang in smileys of in verkeerslichten geschiedt op basis van strikt van te voren afgesproken criteria: wanneer is het groen, wanneer is het oranje en wanneer is het rood? Realiseer je dat ook opdrachtgevers eigenlijk alleen groen en geen oranje en zeker geen rood willen zien. De druk om positief te rapporteren is dan ook groot. 

“Realiseer je dat ook opdrachtgevers eigenlijk alleen groen en geen oranje en zeker geen rood willen zien”

Hygiënefactoren

Naast de inhoudelijke rapportage van de voortgang en de projecteindeverwachting is het ook van belang te rapporteren op hygiënefactoren. Wanneer is de informatie voor het laatst aangepast? Wanneer zijn het projectplan en het faseplan voor het laatst geactualiseerd. Wanneer is de projecteindeverwachting nog bijgesteld? Het kan niet waar zijn dat voor projecten die soms meer dan een jaar lopen de projecteindeverwachting nooit wijzigt gedurende de looptijd van het project. Het is ook onwaarschijnlijk dat bijna alle projecten exact conform budget worden opgeleverd. 

Ook komt het regelmatig voor dat in de rapportages de oude getallen van de vorige maand moeten worden opgenomen omdat de maandcijfers van een bepaald project niet op tijd zijn ontvangen of dat de cijfers van de projectmanager niet op tijd konden worden bevestigd door de verantwoordelijke teamleider van de uitvoerende afdeling of dienst. Niets is duidelijker dan dit via een smiley in een aparte kolom op te nemen in de rapportage: 🙂 cijfers op tijd ontvangen, 😐 cijfers op tijd ontvangen maar niet bevestigd door de betreffende teamleiders, 🙁 cijfers van de vorige maand want de cijfers van deze maand zijn niet op tijd ontvangen.
Agile projecten

De sturing van agile teams vraagt weer om een andere aanpak. Hierbij moet je onderscheid maken tussen teams verantwoordelijk voor het onderhoud en beheer van bepaalde applicaties (DevOps) en teams die moeten leveren in een projectcontext. In de eerste situatie zal de ‘bewaking’ zich beperken tot het in de gaten houden van de omvang van de product backlog, of de teams zich houden aan de overeengekomen werkwijzen en de kwaliteit van de opgeleverde producten op het eind van de opeenvolgende timeboxes. 

In het geval van agile teams in projecten zal tevens moeten worden bewaakt of de must-haves en liefst ook nog de should-haves per timebox worden opgeleverd en of de agile-teams daadwerkelijk werken aan de geplande producten volgens de overeengekomen road map of blijven hangen in het completeren van alle could-haves van de vorige deliverables. 

In welke situatie zou je in moeten grijpen? 

Dat is een laatste vraag die wij stelden. Net zoals je waarschuwingsfactoren kunt benoemen voor hygiënefactoren, kun je ook menselijke waarschuwingsfactoren benoemen. Kijk daarbij bijvoorbeeld naar hoeveel beweging er is in het team en of er problemen zijn in de relatie met de klant of andere belanghebbenden. Als je merkt dat er veel geklaagd wordt, men vaak afwezig is of dat er veel teamwisselingen zijn, moeten echt direct de alarmbellen afgaan. 

Tot slot

Bij projecten gaat het altijd om de klantbeleving. Bert geeft het sprekende voorbeeld dat de tijd- en budgetoverschrijding van de verbouwing van het Rijksmuseum niet heeft geleid tot een gevoel van wanprestatie. Luisteren naar wat de klant en de gebruikers willen, het meebewegen met de ontwikkelingen en het blijven leveren van toegevoegde waarde zijn daarbij van het grootste belang. Wat telt is dat (alle) belanghebbenden op het eind van het project tevreden zijn met het geleverde resultaat.

DankwoordMet het geloof dat kennisdeling altijd leidt tot nieuwe inzichten willen we Bert Hedeman van HWP Consulting enorm bedanken voor het delen van zijn visie over hoe je projecten meer gecontroleerd kunt uitvoeren. 

Over HWP Consulting HWP Consultinghelpt organisaties, teams en individuen bij de regie van wendbaarheid.  HWP Consulting helpt een brug te slaan tussen knelpunten en ambities. Door naar de samenhang te kijken van besluitvorming, besturing en bezieling van de organisatie helpen ze te bouwen vanuit het gezonde potentieel aan de wendbaarheid van het geheel. Wat organisaties in beweging brengt, is die praktische handreiking die organisaties uitnodigt een volgende stap te zetten op het pad van haar eigen gewenste ontwikkeling.

Zou er een formule bestaan om meer grip op projecten te krijgen, zodat iedereen bij de oplevering van het project tevreden is? Om eens met een frisse blik naar deze vraagstelling te kijken ging ProjectReports uitvoerig in gesprek met Bert Hedeman, een autoriteit op het gebied van projectmanagement en auteur van diverse projectmanagementboeken. Dit is deel 1, het tweede deel volgt over twee weken. Wat kunnen we nu al van hem leren? 

Wat is de formule om meer grip te krijgen op projecten?

Bert Hedeman maakt onderscheid tussen grip op de individuele projecten en grip op het geheel aan projecten. Voor grip op de individuele projecten is het hebben van de juiste stuurinformatie van het grootste belang. Voor grip op het geheel van projecten is het tevens van belang deze informatie te aggregeren, zodat je een totaaloverzicht krijgt. Zonder dat laatste kan je niet sturen op het geheel. Met deze twee uitgangspunten in gedachte gingen we verder met elkaar in gesprek.

Het totaal van projecten

Veel organisaties bepalen aan het eind van het jaar welke projecten volgend jaar moeten worden opgestart. Uitvoerige Excellijsten worden gemaakt waarin mensen, middelen, budgetten en tijdsindelingen staan beschreven. Echter iedere opdrachtgever vindt daarbij zijn project het belangrijkst en wie het hardst roept mag meestal als eerste beginnen. Je kunt dan natuurlijk wachten op het moment dat er serieuze problemen ontstaan omdat meerdere projecten dezelfde mensen op hetzelfde moment nodig hebben. Je hebt dan weinig aan gedetailleerde capaciteitsplanningen die ook nog eens heel veel tijd kosten. Die worden namelijk bij de eerste de beste wijziging bij het grof-vuil gezet en dan gaan we weer over op de orde van de dag. Inschattingen van jaareindeverwachtingen van de individuele projecten zijn tevens vaak volstrekt onrealistisch omdat men plant in een vacuüm en men geen rekening houdt met het capaciteitsbeslag door andere projecten. Hoe kan je dit voorkomen?

De selectie van projecten

Als eerste moet een goede selectie worden gemaakt van de projecten die moeten worden uitgevoerd. Maak daarbij gebruik van zogenaamde ‘buckets’. Daarmee kan je de projecten selecteren die de grootste bijdrage leveren aan de verschillende strategische doelstellingen van de organisatie. Plan daarna de geselecteerde projecten in de tijd om te voorkomen dat die projecten tegelijkertijd van dezelfde mensen en middelen gebruik moeten maken. Gebruik daarvoor geen gedetailleerde capaciteitsplanning op persoonsniveau maar prioriteer op basis van enkele kritische capaciteits-bronnen. Stel tenslotte de road map op voor het volgende jaar.

“Selecteer die projecten die samen de grootste bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie”

Het grootste probleem is natuurlijk het kiezen. We willen uiteraard alles, maar dat gaat niet. Dat weten we, maar toch proberen we het. Een gestructureerde aanpak van dit selectieproces kan helpen en is beschikbaar!

Bewaken van het geheel aan projecten

Daarna moet je er voor zorgen dat de geselecteerde projecten ook volgens schema worden opgestart en uitgevoerd. Dit om te voorkomen dat de verschillende projecten elkaar alsnog in de wielen rijden. Zijn aanpassingen toch nodig (en die zijn niet te voorkomen) dan moeten ook andere projecten daarop worden aangepast. Tenslotte moet worden bewaakt of het geheel aan projecten ook volgens plan wordt uitgevoerd en datgene oplevert wat men vooraf voor ogen had. Daarvoor is het essentieel dat de beschikbare projectinformatie wordt geaggregeerd. Met individuele lijsten doe je weinig, want dan mis je de samenhang en het overzicht.

“Goed portfoliomanagement is aggregeren, met individuele lijsten doe je weinig, want dan mis je de samenhang en het overzicht”

De jaareindeverwachting van ieder project lijkt realistisch. Ondanks de achterstand moet dat nog wel haalbaar zijn. Tel je echter alle geplande capaciteitsinzetten bij elkaar op dan zie je dat de beschikbare capaciteit vele malen overvraagd wordt. De vertraging van de afzonderlijke projecten lijkt nog wel acceptabel, maar na aggregeren zie je een vertraging van de gehele portfolio van weken en misschien zelfs van maanden en dat is minder acceptabel, et cetera. Hanteer ook het Pareto principe: wat zijn de grootste vertragingen, welke belangrijke projecten zijn vroegtijdig opgestart en van welke belangrijke projecten is de start vertraagd? Hoe komt dat, wat zit daar achter en wat betekent dit voor het geheel aan projecten? En uiteraard, hoe kunnen we dit voortaan voorkomen?

Aggregeren van informatie

Voor het bewaken van het geheel aan projecten moet je dus de informatie van de afzonderlijke projecten aggregeren tot één nieuw geheel. Dit kan echter alleen door het vastleggen van de juiste stuurinformatie binnen de afzonderlijke projecten en op basis van uniformiteit in de rapportage.

In deel 2

Over twee weken gaan we onder andere in op een aantal hygiënefactoren, want naast de inhoudelijke rapportage van de voortgang zijn er nog meer interessante factoren om grip op projecten te krijgen.

Als directeur is het een uitdaging om grip te krijgen op al de verschillende projecten in je organisatie. Grip houden begint met het krijgen van goed inzicht in de status van de projecten. Maar hoe doe je dat? Vanaf nu kan je gebruik maken van ons 5-stappenplan waarin we laten zien hoe je structureel en goed zicht op de voortgang van de projecten krijgt. Met tips, een handige procedure en een handig sjabloon, gewoon in Excel. We hebben dit met veel plezier ontwikkeld en zijn er ook trots op. Maar laten we eerst eens kijken wat de uitdaging is.

We doen veel op onze ‘eigen wijze’

Als een projectmanager wordt gevraagd de voortgang van zijn project te rapporteren zal die al snel een voorbeeld uit zijn eigen praktijk tevoorschijn halen. De ene projectmanager gebruikt Excel, een andere gebruikt Word en weer een andere Powerpoint. Er zijn projectmanagers die de voortgang op één A4-tje rapporteren, maar laatst kwam ik een (maandelijkse) voortgangsrapportage van maar liefst 17 pagina’s tegen! Voor jou als directeur of opdrachtgever een grote uitdaging om snel tot de kern door te dringen. Helemaal als projectmanagers de stoplichtkleuren Rood-Geel-Groen ook nog eens verschillend hanteren. Bijkomend nadeel van deze praktijk is dat projecten onderling slecht te vergelijken zijn. Als je als directeur een overzichtsrapportage van de verschillende projecten wilt hebben wordt het voor de ongelukkige die die rapportage moet maken een ongekende uitzoekklus. Die bovendien veel tijd kost en een grote kans op verkeerde interpretaties tot gevolg heeft. Deze ongemakken worden voorkomen door standaardisering en het maken van duidelijke afspraken.

Het vijf stappenplan

Dit was de gedachte: laten we onze ervaringen over projectrapportage die we de afgelopen jaren in de praktijk hebben ontwikkeld met onze klanten delen. Dit heeft geresulteerd in de pagina: “Voortgangsrapportages – hoe maak je ze?” Met trots lanceren we de antwoorden op deze vraag via deze link. We zijn verder gegaan dan alleen het antwoord op die vraag. Zo vind je op die pagina niet alleen tips en een sjabloon, maar ook het 5-stappenplan die je als organisatie kan doorlopen om het proces te standaardiseren. Dit zijn de vijf stappen:

1. Maak duidelijke afspraken over rapporteren (met een voorbeeld procedure);
2. Ontwerp een voortgangsrapportage sjabloon;
3. Rapporteer de voortgang van lopende projecten;
4. Controleer en bespreek de rapportages;
5. Maak een portfoliorapportage.

Zin in grip?

Zeker wanneer je als directeur meerdere projecten hebt lopen zijn structuur en standaardisatie voorwaarden om goed grip te krijgen en om projecten onderling te kunnen vergelijken. Natuurlijk ben ik erg benieuwd of ons 5-stappenplan over voortgangsrapportages jou geholpen heeft om deze gewenste grip te krijgen. Ik nodig je dan ook van harte uit om contact op te nemen.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 -53 24 77 43

Gewoon even benieuwd hoe het met je is, nu de vakantie ineens weer voorbij is. Heb je zo’n eerste maandag bewust de agenda laten blokkeren om de hoeveelheid e-mail weg te werken, of had je gelijk het gevoel ‘er weer middenin te zitten’, omdat collega’s je dringend nodig hadden om de voortgang te bespreken van allerlei projecten?
Relaxed blijven door compacte, duidelijke informatie
Om nog even bij het vakantiegevoel te blijven. Want misschien zit daar wel een leermoment in. Reisorganisaties laten je tegenwoordig van alles weten over je geboekte trip, waardoor je nog relaxter, met rust in je hoofd, op vakantie gaat. Dat doen ze o.a. via handige apps die jou voorzien van informatie, die je voorafgaand aan en tijdens je reis nodig hebt. Het leermoment voor op het werk: ook op het werk is het nuttig om belangrijke informatie elk gewenst moment te kunnen bekijken en dat deze op een compacte, gebruiksvriendelijke manier wordt aangeboden. Iets waar we met z’n allen steeds meer aan gewend raken.
Toch gaat het op het werk vaak anders. Daar zie ik vaak dat directieleden en managers te maken hebben met rapportages die in allerlei verschillende formats worden aangeboden, voorzien van veel te veel informatie. De formats lopen uiteen van uitgebreide projectlijsten in Excel en Powerpoint projectpresentaties, tot aan mondelinge toelichting over de voortgang van de projecten. Terwijl je als directeur of manager juist niet overspoeld wilt worden door een stortvloed aan informatie. Al die goed bedoelde informatie valt niet te behappen en helpt niet echt om de kern te zien en relaxed te blijven. Je wilt alleen de essentie weten van wat aandacht behoeft.
Relaxed zijn door te weten wat aandacht nodig heeft
Als je de status van projecten kent, hoef je alleen maar te vergaderen over die zaken die aandacht nodig hebben en om prioriteit vragen. Zou het niet mooi zijn als je bij terugkomst van vakantie direct bij binnenkomst op een compacte, gebruiksvriendelijke manier de voortgangsrapportages zou kunnen inzien? Zodat je goed weet wat de belangrijke zaken zijn die de laatste twee of drie weken hebben plaatsgevonden. Iedereen wil van alles aan je kwijt, maar is dat wel nodig als je gewoon goede voortgangsinformatie ter beschikking hebt? Gewoon iets wat kernachtig aangeeft waar je naar moet kijken.
Maak van je eerste dag na de vakantie weer een topdag!
Sneller en relaxter opstarten na je vakantie gaat veel beter als uitvoerige gesprekken en lange vergaderingen niet noodzakelijk meer zijn. Dat bereik je als het in één oogopslag duidelijk is wat de status is van de verschillende projecten. Met behulp van compacte, eenvoudige en duidelijke projectoverzichten. Wel zo vriendelijk. Overigens geldt dat ook voor de andere dagen in het jaar! Hoe dat eruit kan zien zie je hier.
Is het maken van voortgangsrapportages nog geen ‘business as usual’? Lees dan op deze site alles over het maken van voortgangsrapportages, inclusief o.a. gratis een voorbeeld projectrapportage sjabloon en een voorbeeld procedure.
Ik ben benieuwd of jij relaxed je eerste werkdag bent doorgekomen.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43