Auteur: Remco

Een groeiend aantal organisaties werkt al volgens een agile methode of is bezig een agile methode in te voeren (meer over agile kan je vinden in eerdere blogs). Bekende voorbeelden zijn Spotify en ING. Zeker in organisaties die nog in de transitie naar agile zitten krijgen projectmanagers en product owners met elkaar te maken, terwijl de besturing (governance) soms nog niet goed is ingericht. In die situatie zag ik een paar keer een krachtmeting ontstaan tussen een projectmanager en een product owner omdat ze het niet eens werden over de prioriteit die een product owner gaf aan een ‘user story’ (het werk) van deze projectmanager. Dat is eigenlijk best merkwaardig en heeft mijns inziens te maken met het ontbreken van heldere afspraken. Dus je kan er wat aan doen: afspraken maken!

Het gaat niet om persoonlijk winnen!

In een ideale situatie zou de projectmanager niet met een product owner moeten wedijveren. Het zou moeten gaan om datgene voorrang te geven dat topprioriteit voor de organisatie heeft. Maar de projectmanager wil zijn project op de afgesproken datum opleveren en de product owner kijkt bij de voorbereiding van een sprint welke user stories de hoogste business waarde opleveren. Dan zie ik het gebeuren dat een project met de hoogste prioriteit (bijvoorbeeld invoering van de AVG) wordt vertraagd, omdat de product owner een andere user story, die volgens hem een veel hogere businesswaarde oplevert, voorrang geeft. Met als gevolg dat de projectmanager het gevraagde niet geleverd krijgt. Met als risico dat het project vertraagt.

Wie grijpt er dan in? De opdrachtgever van het project heeft niet de hiërarchische bevoegdheid om de product owner hierop aan te spreken. In organisaties waarin agile bottom-up wordt ingevoerd krijgt het inrichten van de besturingslaag boven de product owner soms te laat aandacht. De projectmanager en zijn opdrachtgever hebben dan geen logisch aanspreekpunt om te escaleren. Waardoor de product owner te veel speelruimte krijgt met als risico dat hij/zij te weinig oog heeft voor het organisatiebelang. Projecten lopen daardoor onnodig risico op vertraging.

Wat te doen?

Regel het! Bepaal eenduidig aan wie een product owner in jouw organisatie rapporteert. Dat is dan het logische aanspreek/escalatie-punt voor projectmanagers en opdrachtgevers die de prioritering ter discussie willen stellen. In bijvoorbeeld het Scaled Agile Framework (SAFe) vind je handvatten hoe je de besturing kan inrichten.

Zelf vergelijk ik de samenwerking tussen projectmanager en product owner als een soort intern leverancierscontract. Leg een paar afspraken tussen project en product owner vast, bijvoorbeeld dat het op te leveren werk gedurende het benodigde aantal sprints de hoogste prioriteit zal houden. En als je als project sterk afhankelijk bent van een product owner adviseer ik om die product owner op te nemen in je stuurgroep, net zoals je met een belangrijke leverancier kan doen.

Nog een persoonlijke tip: Meet de tevredenheid van de stakeholders

Ook ben ik een groot voorstander van meten en zichtbaar maken. We meten wat klanten van ons vinden, we geven ratings aan leveranciers, scrum teams meten de team-happiness en we vragen bij een sprint-demo wat de product owner van het opgeleverde werk vindt. Mijn tip is om structureel de tevredenheid van alle stakeholders van een product owner te meten, gewoon uitgedrukt in een getal. Onder die stakeholders reken ik ook de projectmanagers die met de product owners samenwerken. Zorg vervolgens voor communicatie van de gemeten resultaten binnen de organisatie.

Uiteindelijk streven we naar een samenspel om de organisatie waar je allemaal voor werkt te laten winnen. Een mooie gedachte toch? Regel dan ook de besturing goed.

Reageren?

Ik ben altijd benieuwd naar reacties van projectmanagers, product owners en porfolio managers, omdat we elkaar op die manier kunnen versterken.

Dit is wat ik nog wel eens in de praktijk zie: managers of directieleden die zoveel projecten om handen hebben dat er lang niet altijd de juiste beslissingen worden genomen. Vandaar dit keer vier praktische tips voor betere besluitvorming die te maken hebben met de mensen in je organisatie:

Tip 1: Zoek naar de belangrijkste bottleneck

Als projecten de verkeerde kant op dreigen te gaan dan schiet je als manager meestal gelijk in de actie modus. Vaak speelt emotie dan een grote rol. Maar wordt er voldoende tijd genomen om een goede analyse te maken? Laatst kwam ik in de situatie dat een directie projecten wilde stopzetten omdat er een capaciteitsprobleem was bij de ICT-afdeling. Bij nadere analyse bleek dat er naar verkeerde data gekeken was. Neem dus voldoende de tijd om de echte bottleneck te analyseren. Als aanvullende tip: Lees hier hoe je bottlenecks op een eenvoudige manier kunt oplossen.

Tip 2: Bepaal of je projectplanning realistisch is

Hoe vaak komt het niet voor dat achteraf bleek dat je iemand nodig had die helemaal geen tijd in zijn of haar agenda had? Of dat een dure externe partij moest worden ingehuurd. Kortom, check bij de mensen zelf of ze beschikbaar zijn en over voldoende kennis en kunde beschikken.

Tip 3: Check of werknemers gekoesterd worden

Daarbij wil ik deze gedachte delen: ik constateerde laatst dat een aantal jonge potentials met vernieuwende ideeën de organisatie van een klant verlieten omdat ze zich niet opgenomen of geholpen voelden. Dan verdwijnt toptalent door het aanhouden van traditionele denkpatronen. Terwijl je juist die mensen nodig hebt om je organisatie verder te brengen. Ook voor je projecten zijn verfrissende ideeën goed bruikbaar. Een talentenklasje is niet voldoende. De vraag is of de leidinggevenden in jouw organisatie echt interesse in hun mensen hebben. Of draaien ze alleen het verplichte riedeltje af: voortgangsgesprekken, planningsgesprekken et cetera? Geef daarin zelf het voorbeeld. Dat begint met bereikbaar en zichtbaar zijn voor de mensen. Zie daarvoor tip 4.

Tip 4: Ga vaker klaverjassen!

Tsja, zal  jewel denken. Maar ik meen het serieus. Nooit zal ik vergeten dat ik jaren geleden bij een bank werkte waar de directeur iedere lunchpauze met de dame van de postkamer een spelletje klaverjassen speelde. Het doet mij sterk denken aan het programma Undercover Boss. Allebei een goede manier om te horen wat er echt in je organisatie speelt. Waardoor je betere beslissingen neemt en onnodige stress voorkomt.

Prettige vakantie!

NB: Ik ben ook benieuwd naar jouw ervaringen.

Zin in koffie?

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 -53 24 77 43

Symbolisch is de race geheel of gedeeltelijk gelopen. De projectresultaten zijn opgeleverd.
Maar nu is het tijd om de uitkomsten te gaan vergelijken met datgene wat je wilde bereiken: projectevaluatie. Wat ga je dan precies doen en hoe houd je rust?

Laten we eens beginnen met twee praktische tips die met gedrag te maken hebben. Projecten uitvoeren blijft immers altijd mensenwerk.

Tip 1: Vergeef menselijke fouten

Denken dat alles gaat zoals je het van tevoren bedacht had, maakt per definitie onrustig. Dus verwacht menselijke fouten en accepteer dat er wel eens een project onderuit gaat. Door dit te omarmen en er begrip voor te hebben ontstaan op de langere termijn de beste resultaten. Echte topsporters hebben ook de top bereikt door vallen en opstaan.

Tip 2: Accepteer veranderende omstandigheden

Een recent voorbeeld van veranderende omstandigheden is de intreding van de AVG. Door deze nieuwe wetgeving kregen lang niet alle andere projecten de afgesproken aandacht. Door de AVG moesten sommige projecten compleet anders uitgevoerd worden en soms werden ze geheel of gedeeltelijk uit het portfolio geschrapt. Sta dus open voor de mogelijkheid dat projecten wel eens inhoudelijk wijzigen door omstandigheden die vooraf niet ingecalculeerd kunnen worden.

Een goede opdrachtgever houdt rust over zijn projecten door te kunnen vergeven en te accepteren dat er altijd externe factoren zijn waar je geen invloed op hebt. Maar rust houden kan natuurlijk ook door de inzet van de juiste tools. Daarom ook drie aanvullende tips die met de techniek te maken hebben:

Tip 3: Gebruik een eenvoudig te gebruiken Project Portfolio Management-tool (PPM-tool)

Bij het selecteren van een PPM-tool kun je kijken naar de breedte van functionaliteiten, maar aan functionaliteiten die niet gebruikt worden heb je niets. Het moet werkbaar blijven, bruikbare informatie geven en het doel dienen Ook kan het geen kwaad om te onderzoeken wat de ervaring van de leverancier is.

Tip 4: Maak onderscheid tussen tools voor portfoliomanagement en projectmanagement

De directie of het management wil overzicht, dus zal iedere projectmanager zijn of haar voortgang moeten melden. Onder tools voor projectmanagement verstaan wij tools die de projectmanager helpen bij zijn dagelijkse werkzaamheden. Denk aan het opvoeren en bewaken van o.a. taken, risico’s en issues. Een portfoliomanagement tool is er vooral voor bedoeld om ervoor te zorgen dat directie en management overzicht krijgen over de lopende projecten en de goede keuzes bij de samenstelling van het portfolio kunnen maken. Het projectmanagement zelf kan afhankelijk van het type project natuurlijk op verschillende manieren worden uitgevoerd, denk bijvoorbeeld aan de in Nederland meest gebruikte methoden Projectmatig Werken, Projectmatig Creëren of PRINCE2.

Tip 5: Gebruik eenvoudige dashboards

Goede portfoliomanagement-tools bieden overzichtelijke dashboards met uitstekend overzicht waar de status van de diverse projecten in één oogopslag duidelijk wordt. Dus niet een dashboard met 12 verschillende grafieken. Rust houd je vooral door informatie tot de essentie te beperken. Houd het simpel en zorg dat de onderliggende informatie vanuit het dashboard direct kan worden geopend.

Tot slot

Reacties stel ik enorm op prijs en ga er graag in alle rust verder met je over in gesprek.

Reinold Binkhuijsen – ProjectReports – Tel. 06 –21210205– [email protected].

Het startschot is gegeven en de projecten gaan van start. Als opdrachtgever zal je als een ware coach moeten kunnen meten en bijsturen. Maar op welke indicatoren of KPI’s (in deze context: kritische projectindicatoren) meet je eigenlijk je projecten en is alle gemeten data wel bruikbaar om te kunnen sturen? Houd goed toezicht op de projecten, door rekening te houden met het volgende:

Pas op voor teveel KPI’s!

In de vorige blogheb ik beschreven dat een uniforme rapportage en een procedure voor het rapporteren van belang zijn, maar er is nog iets anders. Tegenwoordig zijn het aantal ICT-mogelijkheden oneindig en kan een project op veel prestatie-indicatoren gemeten worden. Het gevaar is dat je te veel gaat meten en het overzicht verliest. Houd dus focus: beter 4 goede indicatoren, dan 10 die matig zijn. Goede indicatoren zijn die indicatoren waarmee je zelf uit de voeten kan, die logisch en meetbaar zijn.

Mogelijke indicatoren

Veelgebruikte indicatoren zijn bijvoorbeeld tijd (zitten we nog op planning?), geld (blijven we binnen het budget?), percentage gereed (hoeveel is opgeleverd?) en kwaliteit (voldoen de producten en processen aan de afgesproken kwaliteit?). Maar denk bijvoorbeeld ook aan risico’s. Andere indicatoren zijn bijvoorbeeld de betrokkenheid van de toekomstige gebruikers, de samenwerking binnen het projectteam, of het aantal bijstellingen van het projectplan.

Van belang is dat je als organisatie vaststelt waarop je wilt sturen. Zo is tijd (snelle time-to-market) voor de smartphone fabrikanten cruciaal, terwijl kwaliteit in de voedingsmiddelen-industrie extra aandacht vereist.

Hoe visualiseren?

De status van de indicatoren worden vaak door middel van de stoplichtkleuren aangegeven. Als opdrachtgever zie je direct waar jouw aandacht vereist is. Voor de directie kan een overzichtsrapportage met statuskleuren van alle projecten in MS Excel of Powerpoint worden gemaakt. Als je wilt ervaren hoe je eenvoudig een standaard rapportage met indicatoren combineert met een dashboard met statuskleuren kan je ons Free Abonnement nemen waarin je zelf maximaal 6 indicatoren kunt benoemen.

Monitoring gaat ook over gedrag

Natuurlijk kan het voorkomen dat projectmanagers ‘groen’ gerapporteerd hebben, maar het project toch plotseling op ‘rood’ schiet. Het is nu eenmaal menselijk gedrag om te willen melden dat iets goed gaat. Hoe je hiermee om kunt gaan heb ik al eerder beschreven in mijn blog ‘Hoe laat jij op tijd de bel luiden?’ Hoe vroeger de signalering, hoe sneller de juiste bijsturing en oplevering van het project.

Zal project X succes opleveren?

Stel je bent opdrachtgever, het project is halverwege de geplande doorlooptijd en je krijgt onderstaande rapportage van de projectmanager waarbij de projectmanager de algehele status op groen rapporteert. Vind je dat het goed gaat met het project? Is terecht de algehele status groen gerapporteerd?

Het verleden is leuk, maar je wilt vooral naar de toekomst kijken. Als het project voor 50% gevorderd is en 50% van het budget verbruikt is, zal je nog steeds moeten weten of de volgende 50% niet meer dan 50% van het budget gaan kosten. En misschien ook meer tijd nodig heeft omdat die helft complexer lijkt te zijn dan oorspronkelijk verwacht was.

Tot slot

Blijf dus vooruitkijken en concentreer je vooral op datgene wat nog komen gaat. Als je het leuk vindt om hierover van gedachten te wisselen, bel of mail me.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43 – [email protected].

Als alle projectplannen bij het directieteam zijn ingediend en het lijstje met geprioriteerde projecten duidelijk is, wil iedereen natuurlijk zo snel mogelijk uit de startblokken schieten. Toch is ‘op de plaats rust’ nog even verstandig. Want er zit nog iets op de scheidslijn van de Plan-fase en Do-fase: we moeten nog vaststellen wat haalbaar is: welke projecten kunnen we (bijvoorbeeld komend jaar) uitvoeren?

Bepaal wat haalbaar is

In mijn vorige blog over de planfase heb ik verteld dat managers doorgaans hun projecten zo snel mogelijk willen starten: ze praten soms alsof iedere seconde telt! Meestal zijn er meer projecten ingediend dan er tegelijk uitgevoerd kunnen worden. Zelfs twee projecten met de hoogste prioriteit kunnen niet altijd tegelijk starten, bijvoorbeeld omdat ze dezelfde experts nodig hebben. Symbolisch ga je elkaar voor de voeten lopen als je met twintig mensen vanaf tien startblokken wilt wegsprinten. Daarom is het verstandig om vooraf goed te toetsen wat ook echt haalbaar is.

Bij het beoordelen van de haalbaarheid van de projecten spelen de volgende factoren een belangrijke rol:

1. Is er voldoende budget? Als er meer projecten zijn ingediend dan het budget toelaat, dan zullen de projecten naar belangrijkheid ingedeeld moeten worden. Zet alle projecten onder elkaar op volgorde van prioriteit zoals in de vorige stap is vastgesteld (zie vorige blog). Zet vervolgens in een aparte kolom achter ieder project het bedrag dat volgens een eerste schatting nodig zal zijn. Zet daarachter een kolom met de het cumulatief budget. Gebruik eventueel mijn gratis te downloaden Excel-sjabloon ‘Haalbaarheidstoets voor projecten’. Je ziet snel welke projecten nog binnen het totaal beschikbare budget voor alle projecten passen.
2. Zijn de benodigde mensen (expertises) beschikbaar? Als het budget er is, zul je voordat je uit de startblokken schiet, ook moeten weten of er voldoende mensen met de juiste kennis en ervaring beschikbaar zijn. Probeer mensen zo min mogelijk te laten multi-tasken omdat de productiviteit van mensen door multi-tasken tientallen procenten wordt verlaagd.

Ook kan de doorlooptijd van projecten nadelig worden beïnvloed. Stel je hebt een medewerker werken op twee lopende projecten die elk drie maanden duren en aan elk project besteed hij 50% van zijn beschikbare tijd. Stel dat je deze medewerker een derde gelijkwaardig project erbij geeft, dan blijft er per project nog maar 33,3% over. Het gevolg kan zijn dat de eerste twee projecten niet meer binnen drie maanden gereed zijn. Het kan raadzaam zijn om dit derde project te laten wachten, zodat de twee lopende projecten toch op tijd kunnen worden opgeleverd.

Afgelopen jaar zag ik bij een opdrachtgever sterke focus op het project met de hoogste prioriteit; dit project kreeg in de laatste fase alle mensen die ze nodig had en kon daardoor op tijd een goed product opleveren. Te vaak moeten projectmanagers schipperen met te weinig mensen of met mensen die niet het ideale profiel hebben. Minder projecten tegelijk levert meer resultaat op: kijk eens naar de wet van Little die laat zien dat de doorlooptijd recht evenredig afneemt met het reduceren van de hoeveelheid onderhanden werk.

1. Zijn de benodigde middelen beschikbaar? Naast mensen zijn middelen nodig. Dat kan bijvoorbeeld gaan om, afhankelijk van het soort project, computers, ontwerp- of testapparatuur, koppelingen met andere software, of graafmachines. Zijn die middelen op het goede moment beschikbaar? Wat is de consequentie als dat niet het geval is?
2. Zijn andere randvoorwaarden ingevuld? Zijn er andere zaken die noodzakelijk zijn om het project te laten slagen? Is er bijvoorbeeld een interne aanpassing van het beleid nodig, zoals Cloud-software mogen aanschaffen? Of is er een bouw- om milieuvergunning nodig? Dit zijn zaken die projecten zwaar kunnen vertragen. Regel ze op tijd.

Bijna uit de startblokken…

Op grond van de antwoorden op bovenstaande vragen krijg je zicht op de haalbaarheid van de geprioriteerde projecten. Dat kan eruit zien zoals in onderstaand voorbeeld. Soms is een project wel heel erg gewenst, maar erg lastig om te realiseren. Dan kan het verstandiger zijn om de prioriteiten aan te passen. In ons voorbeeld in de hier boven vermelde excel-sjabloon zou je kunnen overwegen om projecten E en G in plaats van project D uit te voeren.

Tot slot nog twee belangrijke tips om echt een goede start te maken:

Tip 1: Zorg dat iedereen op een uniforme manier rapporteert. Als directie wil je geen tien verschillende soorten rapportages ontvangen. Zorg voor een standaard. Gebruik bijvoorbeeld ons gratis rapportage sjabloon voor voortgangsrapportages

Tip 2: Zorg voor een procedure. Je hebt ook afspraken nodig om de voortgang te volgen: hoe vaak moeten projectleiders rapporteren? Wanneer rapporteren ze oranje of rood? Daarvoor moet je afspraken vastleggen. Gebruik ter inspiratie onze voorbeeldprocedure die je gratis kan downloaden.

Klaar voor de start?

Succes!

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Elke manager met een goed idee wil dat zijn of haar voorstel topprioriteit krijgt. Maar hoe prioriteer je als eindverantwoordelijke de projecten? Voor je het weet word je overspoeld met een groot aantal projecten dat niet meer te overzien is en daardoor ook niet meer te managen.

Dat uit zich vaak in conflicten over de inzet van medewerkers met schaarse kennis. Een ander negatief effect van teveel projecten tegelijk is het multi-tasken waardoor het rendement van de mensen daalt, met als gevolg langere doorlooptijd van de projecten of meer fouten.

Elke manager met een goed idee wil dat zijn of haar voorstel topprioriteit krijgt. Maar hoe prioriteer je als eindverantwoordelijke de projecten?

Pas op voor ‘alles-voor-elkaar-krijgers’

In het verleden ben ik in diverse organisatie zogenaamde ‘alles-voor-elkaar-krijgers’ tegengekomen: managers die hun ideeën intern heel goed kunnen verkopen. Een mooi voorbeeld daarvan was marketingmanager Robert. Met zijn charme en altijd voorzien van een big smile wist hij al zijn projectvoorstellen goedgekeurd te krijgen. Terwijl de manager binnendienst achterbleef met het verbeteren van zijn afdeling. Focus (of ‘onbalans’) aanbrengen gedurende een korte periode is wel te billijken, maar moet niet te lang duren. Als directeur wil je dat alle onderdelen van je organisatie zich doorontwikkelen. Daarom dit stappenplan om bij “Mijn project moet eerst” situaties ook een objectieve selectie te maken:

Stap 1: Definieer vooraf de beoordelingscriteria

Om te voorkomen dat tijdens de bespreking van projectvoorstellen iedere inbrenger zijn eigen argumenten aandraagt is het verstandig om voorafgaand aan die bespreking het eerst samen eens te worden over de beoordelingscriteria. Op basis van welke criteria ga je projecten beoordelen? Enthousiasme en een goed gevoel zijn niet genoeg. En alleen op basis van kosten en omzet oordelen is te eenzijdig.

De organisatiedoelstellingen voor komend jaar vormen een belangrijk handvat voor de beoordelingscriteria. Willen jullie dat jaar bijvoorbeeld vooral internationaal groeien, kostenreductie, of versnelling van klantprocessen? Stel met het directieteam een lijstje criteria op. Sommige organisaties geven de criteria nog een wegingsfactor mee, bijvoorbeeld: internationaal groeien factor 4, kostenreductie factor 1 en klantprocessen factor 2.

Stap 2: Werk ieder voorstel op 1 A-4 uit

Zorg ervoor dat alle projectvoorstellen worden uitgewerkt. Wat is er bijvoorbeeld nodig voor de nieuwe marketingcampagne, de nieuwe vestiging, of de doorontwikkeling van de software? Bij voorkeur in een bepaald formaat waarbij zaken zoals kosten, baten en bijdrage aan het strategische doelen zijn opgenomen. Breng daarnaast de benodigde inspanning in beeld: hoeveel tijd, geld en mensen zijn nodig. Probeer het voorstel te beperken tot 1 A-4 tje.

Stap 3: Prioriteer de juiste projecten

Het directieteam kan op basis van de ingediende A-4 tjes de projectvoorstellen beoordelen en prioriteren. Het wordt door deze stappen een stuk eenvoudiger om een objectieve(re) keuze te maken. Het lijstje met geprioriteerde projecten is nu voor de hele organisatie een helder ijkpunt voor het maken van keuzes. De gewenste prioriteit is vastgesteld. Er is echter een ‘maar’. Het wensenlijstje bevat meestal meer projecten dan er uitgevoerd kunnen worden. De maakbaarheid moet nog beoordeeld worden. Daar zal ik in mijn volgende blog op ingaan. Dan zal ik ook ingaan op de Wet van Little.

Objectief de juiste projectkeuzes maken zal altijd wel een uitdaging blijven. Toch ben ik ervan overtuigd dat deze stappen helpen om misschien net dat ene goede idee eruit te pikken dat mogelijk over het hoofd zou worden gezien, maar topprioriteit verdient.

Reacties stel ik altijd op prijs. Zelf overzicht houden van alle zorgvuldig gekozen projecten? Klik hier

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43 – [email protected].

Goed portfoliomanagement door de PDCA cyclus

Het ontbreken van overzicht over de status van projecten zorgt vaak voor plotselinge verrassingen en niet tijdig ingrijpen. Dat zal voor veel directieleden en portfoliomanagers helaas herkenbaar zijn. Niet alle projecten draaien nu eenmaal vlekkeloos. Aangezien projecten vaak zorgen voor de (strategische) verandering in organisaties is het belangrijk om grip te houden.

Maar hoe hou je als portfoliomanager of directielid overzicht en grip op de veelheid aan projecten en kun je continu verbeteren?

PDCA helpt bij het beheersen van het hele portfolio

De systematiek van de PDCA, (Plan-Do-Check-Act) cyclus helpt om grip te krijgen op de projecten. De afgelopen tijd hebben we veel kennis en expertise gedeeld op projectniveau, ‘doe ik de dingen goed’. Portfoliomanagement gaat over ‘doe ik de goede dingen?’. Daarom een verdere uitleg van de PDCA-cyclus, waarmee organisaties zich continu kunnen verbeteren.

Plan – Het plannen van projecten en doelbepaling

Elk goed gepland project begint met de vraag of het bijdraagt aan één of meerdere doelen van de organisatie. Voordat dit vastgesteld kan worden, moeten de organisatiedoelen waaraan gewerkt moet worden in een bepaalde periode bekend zijn.

De doelen van de organisatie zijn vaak een afgeleide van waar men momenteel staat en waar men heen wil met de organisatie.

De gewenste veranderingen worden vormgegeven in diverse projecten die van strategische, tactische, of operationele aard zullen zijn. Zo zal in deze fase ook gedefinieerd moeten worden wanneer een project af is en wie de eigenaar (opdrachtgever) van het project dient te worden. Dat zal doorgaans de persoon zijn die de verandering voor elkaar wil hebben, degene die het meeste belang heeft bij het realiseren van het doel.

 Ook zal in deze fase gekeken worden welke projecten voorrang moeten krijgen en welke projecten mogelijk gestopt moeten worden (de prioriteit). Een goed projectplan kan natuurlijk helpen bij deze elementen. Lees de “tips over goed opdrachtgeverschap”

 Do – Projecten in uitvoering

In de fase van het doen wordt gekeken of projecten volgens plan verlopen. Wordt datgene wat in het projectplan is beloofd op tijd en met de gewenste kwaliteit opgeleverd ?

De portfoliomanager treedt in deze fase in overleg met de projectleiders om samen te overzien of de projecten nog steeds aan de gestelde verwachtingen voldoen (doorlooptijd/mijlpalen, budgetrealisatie en opgeleverde kwaliteit).

NB. Helaas kennen veel projecten verspilling van tijd en geld, gewoon omdat er tijdens het doen de verkeerde dingen gedaan worden. Twee aanvullende blogs: “Hoe voorkom je verspilling van tijd en geld” en “Waarom memovelletjes aan de muur zo goed werken”

Uitgewerkte “voorbeelden van rapportages” voor het volgens van mijlpalen, geld en andere indicatoren zijn vrijblijvend te bekijken op de website (o.a. pagina Functies), in de demo-omgeving van ProjectReports (via oranje knop op homepage ‘kijk in de applicatie” te benaderen) of door het aanvragen van een “free abonnement” via de prijzen pagina.

Check – Zijn de doelen gerealiseerd? Is de projectomgeving veranderd?

Deze fase kent veel vragen: zijn we nog met de goede projecten bezig? Zijn er tussentijds andere inzichten gekomen omdat de projectomgeving gewijzigd is? Zijn de doelen nog conform datgene wat we willen bereiken? Lopen de projecten conform planning? In deze fase worden de doelen, resterende budgetten, beschikbare capaciteit en einddata van de projecten bekeken en gecheckt. Een eenvoudige doelenmatrix kan helpen om in deze fase te bespreken in hoeverre het realiseren van de organisatiedoelen op schema ligt.

Het kunnen meten van voortgang is hierbij van groot belang. Zie ook “Grip op voortgang”

Act – Het analyseren van afwijkingen en procesaanpassingen

Goed portfoliomanagement gaat om het continu beheersen van het portfolio. Daarbij gaat het om het behalen van het optimale rendement uit de beschikbare mensen en middelen. In deze act-fase dient het totale portfolio leidend te zijn en niet de individuele projecten.

In de act-fase wordt besloten of projecten moeten worden versneld, afgeremd, gestopt of aangepast (verandering scope).

Aanvullende blog

Altijd overzicht over alle projecten hebben en verrassingen voorkomen?

Dat is waar wij directieleden en portfoliomanagers bij helpen. Omdat we ervan overtuigd zijn dat het belangrijk is om eerst te bepalen of je de goede dingen doet om daarna die dingen dan ook goed te doen.

Graag praat ik met je door over onze visie op het bereiken van nog meer grip op het hele projectportfolio.

 

Reinold Binkhuijsen

06 – 2121 0205

Het is iets wat ik van tevoren nooit had kunnen bedenken. Het gaat over iets wat onbenullig lijkt, maar wat een enorme impact heeft op het goed uitvoeren van projecten. In precies dezelfde week had ik bij een grote overheidsinstelling, waar ik met veel plezier alle projecten aan het monitoren ben, twee interessante discussies over de PROJECTNAAM.

Ja, je leest het goed, maar lees vooral even door.

De impact van een IT projectnaam

Alle projecten die ik volg hebben een IT-component. Denk daarbij aan software voor nieuwe regelgeving, maar vaak gaat het om het vervangen van IT systemen. Bijvoorbeeld omdat de organisatie niet meer tevreden is over de geboden functionaliteit, of omdat de leverancier de ondersteuning stopzet. De namen van die projecten luiden allemaal : “Vervanging Systeem X”, “Vervanging Systeem Y”, et cetera.

Tijdens een workshop ter voorbereiding van de start van één van die projecten ontstond de discussie over de voorgestelde projectorganisatie. Het bleek dat er alleen IT deelprojecten waren. In mijn ogen en in die van een aantal anderen, was onvoldoende rekening gehouden met de gebruikers. Natuurlijk stond er wel een gebruikersacceptatietest op de to-do lijst, maar wat er nog meer kwam kijken bij de implementatie op de tien locaties en wie dat dan moest regelen was niet bekend. Tijdens de workshop werd besloten dat er een implementatieteam zou komen.

Het risico van naamgeving “Vervanging systeem ..” is niet alleen dat we de gebruikers te weinig aandacht geven, maar ook dat we naar de oplossing toe redeneren: we verliezen het echte doel uit het oog. Waarom kiezen we ervoor om software aan te schaffen? Vaak omdat handmatige werkzaamheden beter of goedkoper kunnen worden uitgevoerd als we het werk automatiseren. Maar soms volstaat een andere oplossing, bijvoorbeeld het proces aanpassen, of het werk uitbesteden. Door een project direct te benoemen als ‘Vervanging systeem A” wordt het naar mijn ervaring verdraaid lastig om mensen nog over andere oplossingen te laten nadenken.

De impact van een jaartal op geloofwaardigheid

De tweede discussie over een projectnaam afgelopen week was met een projectmanager. Om allerlei redenen was een project in 2017 vertraagd en on-hold gezet. Het project was door een nieuwe projectmanager overgenomen. Met veel elan en ambitie werd een nieuwe naam aan dit project gegeven. Laat ik het gemakshalve “Project 2018” noemen.

Deze discussie ging over het feit dat er door de vertraging al veel gezichtsverlies was geleden. Door nu een jaartal in de projectnaam op te nemen bestaat de kans dat er intern een veel hardere sturing op tijd plaatsvindt dan wellicht goed is voor het beoogde resultaat. Dat ambitieuze opdrachtgevers en projectmanagers besluiten nemen die wellicht anders waren uitgevallen als die tijdsdruk niet gevoeld werd. Dat projecten weleens de neiging hebben om uit te lopen hoef ik niemand te vertellen. In dit geval heeft de projectmanager het jaartal laten vallen.

“What’s in a name? Veel meer dan je denkt!”

Conclusies uit de praktijk

• Denk na over een originele projectnaam! Waardoor de leden van het projectteam en de doelgroep zich betrokken voelen en er automatisch veel meer focus op de implementatie van het project ontstaat.

• Zet geen datum in de projectnaam! Dat voorkomt teleurstellingen achteraf en zorgt er vooral voor dat het project de aandacht krijgt die het verdient en niet onder tijdsdruk verkeerde keuzes worden gemaakt.

Een oproep

Ik ben benieuwd naar jouw ervaringen. Herken je wat hierboven omschreven staat?
Omdat ik inmiddels geloof in mooie, inspirerende projectnamen doe ik een oproep om jouw allermooiste voorbeeld toe te sturen. Stuur de projectnaam en bijbehorende projectdoel naar: [email protected].

De meest inspirerende inzending ontvangt van mij een projectmanagement boek naar keuze!

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43

Een onbevangen topprestatie
Mooi was het! Die onbevangenheid van ‘ik heb wel lekker geschaatst” en “ik ben ook echt wel goed”. Esmee Visser won met volle overtuiging de 5000 meter schaatsen op de Olympische Winterspelen in Pyeongchang en liet de Tsjechische titelhoudster Martina Sábliková met maar liefst 1,62 seconden achter zich! De Nederlandse sporters gingen met 8 gouden, 6 zilveren en 6 bronzen plakken terug naar huis, maar de overwinning van Esmee sprong er bij mij uit! Vol verbazing ging ze als eerste de finishlijn over. Van tevoren had ze 6.55 in haar hoofd en haar eindtijd was 6.50.33!

Ze geeft in Studio Sportwinter toe dat ze vanuit de underdog-positie veel minder druk heeft gevoeld en zich niet zoveel heeft aangetrokken van alle media-aandacht.

Bij het schaatsen voor heren werd de 5000 meter gewonnen door Sven Kramer. Helaas, ging het mis bij de 10.000 meter. Volgens Gianni Romme ging Sven ten onder aan bovenmenselijke spanning. Hij zakte symbolisch door het ijs met een 6e plaats.

Kunnen we hier nu iets van leren?

Persoonlijk denk ik van wel. Want ook in het bedrijfsleven proberen we goede prestaties neer te zetten door goede teams om ons heen te bouwen. Ook hier gaat het soms goed en soms pakt het verkeerd uit. Tijdens het managen van projecten wordt er wel eens te veel druk op een projectmanager gelegd. Zoveel dat de projectmanager op een gegeven moment een veel te groot deel van zijn tijd bezig is om verantwoording af te leggen. Niet alleen aan de stuurgroep, maar ook aan andere managers en experts zoals een PMO, de afdeling financiën, portfoliomanagement, kwaliteitscontrole, en nog heel veel meer.

De druk kan in sommige organisaties zo groot worden dat projectmanagers afbranden en de stuurgroep op zoek moet naar een nieuwe projectmanager. Het komt ook voor dat een stuurgroep een projectmanager tussentijds naar huis stuurt omdat die niet voldoet in hun ogen. Ik heb wel eens gezien dat op één project drie projectmanagers naar huis werden gestuurd. De vraag is wat een goede projectmanager is en of die eigenlijk wel bestaat.

De mythe van een goede projectmanager

Aan sommige projectmanagers kleeft in een organisatie het imago dat ze echt goed zijn. Maar waarop wordt dat gebaseerd? Op een paar succesvolle projecten? Was hun rol doorslaggevend? Uit onderzoek blijkt dat we een oordeel over mensen vaak baseren op slechts een paar kenmerken. Terwijl een projectmanager aan wel heel veel competenties moet voldoen volgens o.a. de Individual Competence Baseline van projectmanagers vereniging IPMA-NL.

In een van de gast-blogs zullen we dit jaar een expert op dit gebied eens laten ingaan op wat een goede projectmanager volgens IPMA-NL is. Misschien dat het beeld van die hele goede projectmanager in jouw organisatie dan een mythe blijkt te zijn. Of, laten we het hopen, dat het beeld wordt bevestigd door dat verhaal. Wordt vervolgd…

Remco Reitsma –
ProjectReports –
Tel. 06 – 53 24 77 43

Raak schieten begint bij focus

Waarschijnlijk heb je het wel eens meegemaakt: Je bent deelnemer geweest in een vergadering over de status van projecten, je hebt naar allerlei uitvoerig lange Excel lijsten gekeken en je loopt de deur van de vergaderruimte uit met het idee dat er wederom veel besproken is, maar ook veel tijd verloren is gegaan. Van effectief vergaderen was geen sprake.

Herken je dat een collega aangeeft dat je de relevante informatie in “regel 122 en kolom G” kan zien, of dat je even het overzicht kwijt was van waar jullie met z’n allen gebleven waren.
Doelgericht vergaderen is belangrijk, maar tijdens vergaderingen over projecten schieten de pijlen figuurlijk nog weleens de verkeerde kant op. Misschien ook wel logisch, omdat we graag van alles en nog wat willen vastleggen en behoefte hebben aan zekerheden en feiten. Met als risico dat we vergaderen over bijzaken of zaken die er helemaal niets (meer) toe doen en we geen focus houden.

Beperk ballast en sla spijkers met koppen

Als je gericht wilt vergaderen is het belangrijk om te focussen op die zaken die echt aandacht behoeven. In een goede vergadering gaat het om ‘spijkers met koppen slaan’ en het nemen van beslissingen. Doe je dit niet, dan had je niet bij elkaar hoeven te komen en had je gewoon met het project verder kunnen gaan. Ook als je de voortgang van projecten in het directieteam bespreekt gaat het over besluitvorming.
Het nemen van goede besluiten kan alleen als rapportages begrijpelijk en kloppend zijn en alle onnodige ballast zoveel mogelijk wordt verwijderd.

Heel veel kolommen, boordevol met informatie, dragen niets bij en leiden af. Daarnaast kan een mens gemiddeld maar 7 aspecten onthouden en kun je rapportages met heel veel informatie naast elkaar gewoon mentaal niet verwerken.

De kunst van het weglaten

De meest ideale situatie van gericht vergaderen is als je in één opslag de projectnaam en status in groen, geel of rood kunt zien. Onnodige tijd besteden aan alles wat op groen staat en goed is uitgevoerd wordt hiermee voorkomen. Bij kritische rode gevallen kan de vergadering simpel starten met de ‘wat is er aan de hand? vraag. Daarna volgt de vraag ‘wat is de benodigde actie?

En na een korte uitwisseling van meningen kan er een besluit over worden genomen. Waarna de projectmanager weer verder kan.
Bij het aanbieden van informatie ter besluitvorming gaat het om de kunst van het weglaten. Om vergaderingen zinvoller en effectiever te maken. Detailinformatie, zoals wanneer het project gestart is of wie de opdrachtgever is, waar de opdrachtgever gevestigd is, zijn geen ‘must-haves’ en leiden af, met het risico van de verkeerde discussies (“O ja, maar die projectmanager vind ik echt niet goed?” *).

Ook effectief vergaderen over projecten?

Bij ProjectReports geloven wij dat vergaderingen veel sneller en gerichter kunnen. Bijvoorbeeld door samen online in één actuele versie te werken. Wij faciliteren een krachtig statusoverzicht waarbij in één oogopslag te zien valt welke projecten aandacht nodig hebben. Waarna met één klik naar de relevante extra informatie kan worden doorgeklikt. De actie kan worden beoordeeld en tot slot het besluit worden genomen. Op naar het volgende project dat aandacht vraagt! Hopelijk zijn dat er niet te veel. Succes.

Reageren? Of wil je gewoon eens even kort met elkaar vergaderen?

Remco Reitsma –
ProjectReports –
Tel. 06 – 53 24 77 43

*Ik ben van plan ook een blog te schrijven over de mythe van de goede projectmanager.