Auteur: Remco

Het succes van welk project of welk veranderingsproces dan ook is afhankelijk van de manier waarop medewerkers al in een vroeg stadium betrokken worden en mee mogen denken. Dat klinkt in eerste instantie logisch, maar in de praktijk wordt niet altijd gebruik gemaakt van de kennis en kunde van medewerkers.

Eerst de mens, dan de techniek?

De digitale transformatie zorgt voor een toenemend aantal projecten. Veel projecten slagen gelukkig, maar soms mislukken ze. Medewerkers moeten hetgeen geïmplementeerd of bedacht wordt namelijk wel kunnen en willen gebruiken. De kans dat dit gebeurt is groter als ze begrijpen welke voordelen hen dit oplevert. Soms is er vooral veel aandacht geweest voor de technische kant en wordt de menselijke factor geheel of gedeeltelijk vergeten. Techniek gaat dan voor de mens, met alle gevolgen van dien.

Praktijkcase: Zonder voordelen kwam geen verandering

Zo ken ik vanuit de praktijk een situatie waarbij een IT-afdeling een moderne administratieve applicatie gebouwd had. Op het eerste gezicht klopte alles. Er zou gewerkt gaan worden met moderne, intuïtieve schermen waarmee de medewerkers van de administratie veel makkelijker en sneller de gegevens van klanten konden verwerken.

Om niet in één keer naar een nieuw systeem over te gaan, bleef het oude systeem nog even bestaan. Dit was een systeem waarbij de medewerkers gewend waren om via codes administratieve handelingen te verwerken. Dat deden ze jarenlang en de benodigde codes kenden zij uit hun hoofd. Ondanks een fantastisch mooie interface werd de nieuwe applicatie nauwelijks gebruikt. De medewerkers zagen niet het voordeel van het anders gaan werken en het bestaande systeem bleef langer dan ‘nog even’ in gebruik.

Dit is slechts een voorbeeld waarbij de menselijke factor onderschat was.

Vergeten te offreren en te budgetteren

Oplossingen worden bedacht en aangeschaft zonder de medewerkers te betrekken bij hetgeen gaat komen en zonder de voordelen kenbaar te maken.

Enerzijds omdat leveranciers soms in de verleiding komen om geen goed trainings-en implementatieprogramma te offreren. Dat maakt de offerte namelijk duurder en de kans op een ‘ja’ kleiner. Anderzijds omdat er in het budget geen rekening mee gehouden is. Het geld is al opgegaan aan de aanschaf. Dan ontstaat de onplezierige situatie van ‘even snel een knoppen-training geven’ om te laten zien hoe je het systeem moet bedienen.

Juiste beslissingen door de medewerker centraal

Het faciliteren van de menselijke factor zie ik als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Een mooi voorbeeld betreft een nieuwe opdrachtgever van ons rapportagetool ProjectReports. In het verkoopproces bracht de opdrachtgever ons in contact met een zeer kritische medewerker. Zijn feedback over de manier van implementeren binnen zijn organisatie en zijn manier van communiceren daarover met zijn collega’s was van doorslaggevende betekenis voor het succes. Hij had er dan ook belang bij: hij zou immers gebruiker worden. Een prima manier om van elkaar te leren en een succesvolle start vanuit dit meedenken te kunnen garanderen.

Vijf tips voor het verkrijgen van meedenkende medewerkers

1. Reserveer voldoende budget voor het trainen en begeleiden van medewerkers;
2. Betrek kritische medewerkers al vroeg in het verandertraject;
3. Zorg continue voor communicatie over het traject;
4. Laat medewerkers meedoen met een test of pilot.
5. Monitor hun tevredenheid en gedragsverandering en neem actie waar nodig.

Tot slot twee tools die je kunnen helpen bij trajecten waarin gedragsverandering belangrijk is:

1. Het Veranderkompas van House of Performance. Bekijk de video.
2. Het Triade-gedragsmodel:
www.draagvlakkrijgen.nl/draagvlak-com/triademodelcom van Prof. Dr. Theo Poiesz. Een zeer praktisch model voor gedragsverandering.

Reageren? Of gewoon eens met elkaar meedenken?

Remco Reitsma

ProjectReports
Tel. 06 – 53 24 77 43

Succesvolle projecten vragen om de juiste match

Waarschijnlijk zijn de plannen voor 2018 al gemaakt. Directie en management hebben uitvoerig nagedacht en weten welke projecten ze in 2018 willen uitvoeren. Nauwkeurige selectie van de meest geschikte projectmanager voor een bepaald project is al praktijk, maar hoe staat het met het selecteren van de meest geschikte opdrachtgever?

Vorige maand werd ik me bij een van mijn klanten weer bewust van het verschil tussen geschikte en minder geschikte opdrachtgevers en van de dynamiek tussen opdrachtgevers en projectmanagers. Het succes van een project is mede afhankelijk van een goede opdrachtgever met passende competenties en voldoende beslissingsbevoegdheid, duidelijke communicatie en de wil om met de projectmanager iets voor elkaar te krijgen.

Opdrachtgever blijft eindverantwoordelijk

Na aanstelling van een projectmanager kan een opdrachtgever het “Zo, nu ben ik ervan af” gevoel krijgen. Die opdrachtgever vergeet dat hij de eindverantwoordelijkheid draagt. Selecteer dus iemand die zich betrokken voelt, van start tot finish.

De juiste competenties

Niet alleen de projectmanager, ook de opdrachtgever moet passen bij de opdracht. Heeft het project een forse IT-component, dan zal de opdrachtgever voldoende kennis en ervaring van IT moeten meebrengen om een goede gesprekspartner voor de projectmanager te zijn. Als een project te maken heeft met veel externe factoren en belanghebbenden zal dit veel vergen van de sensitiviteit en politieke vaardigheden van de opdrachtgever. Kijk dus goed welke competenties nodig zijn. ‘

Succesvolle projecten door gouden duo’s met daadkracht

De projectmanager zal vanuit zijn professie al snel resultaatgericht zijn en daadkracht tonen. In de praktijk kom ik regelmatig projectmanagers tegen die veel inhoudelijke kennis hebben, maar aan daadkracht wat te kort komen. Dat kan goed gaan als projectmanager en opdrachtgever zich daarvan bewust zijn en de opdrachtgever zelf daadkrachtig genoeg is en de projectmanager daarop coacht. Dat voorkomt dat beslissingen en escalaties steeds worden doorgeschoven en tot onnodige vertraging van het project leiden. Zorg bij elk project dat opdrachtgever en projectmanager een goed koppel vormen voor de specifieke opdracht. Voor complexe projecten is dit nog belangrijker, daar heb je een gouden duo nodig als basis voor succes.

Drie tips voor deze gouden duo’s:

Tip 1: Kies weloverwogen de opdrachtgever.
Selecteer de opdrachtgever op basis van inhoudelijke kennis en competenties die nodig zijn voor de voorliggende opdracht. Heeft de opdrachtgever ook voldoende mandaat om zijn rol goed in te vullen?

Tip 2: Check de menselijke match tussen opdrachtgever en projectmanager.
De opdrachtgever zal de projectmanager aannemen. Uiteraard wordt gekeken naar de ervaring en competenties van de projectmanager. Maar is er ook sprake van wederzijds begrip en het hebben van een klik? Dat is een voorwaarde om een hecht team te vormen.

Tip 3: Gebruik voortgangsrapportages.
Gebruik als opdrachtgever de voortgangsrapportage als leidraad voor het gesprek met de projectmanager. Zo voorkom je dat alleen gesproken wordt over één overheersend knelpunt en andere aspecten van het project (komende mijlpalen bijvoorbeeld) te weinig aandacht krijgen.

De organisatie waar ik me weer bewust werd van het belang van een geschikte opdrachtgever heeft, net als veel andere organisaties, besloten om te investeren in training en coaching van hun opdrachtgevers.

De inzet van ProjectReports is om de communicatie tussen opdrachtgevers en projectmanagers te faciliteren met goede rapportages en dashboards; om als opdrachtgever snel tot de kern door te dringen en waar nodig bij te kunnen sturen.

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports
Tel. 06 – 53 24 77 43

Een wat merkwaardige titel wellicht, maar ik vond hem wel passend. Er zijn namelijk situaties waarbij er in projecten iets teveel vooruitgekeken wordt, omdat vernieuwing nu eenmaal aantrekkelijk lijkt. Dan kan het misgaan.
 

Nieuw, geen oud!– Oogkleppen in Rotterdam

Met verbazing las ik recent het bericht dat een bekend museum in Rotterdam aan het museumgebouw een nieuw hypermodern depot bouwt dat in 2020 toegankelijk moet worden, maar dat het museum en daarmee ook het depot, al snel drie tot vier jaar zal moeten sluiten.

Tegenstanders van de nieuwe aanbouw hadden er in 2006 al op gewezen dat eerst het bestaande oude museumgebouw moest worden opgeknapt omdat het vol met asbest zit en achterstallig onderhoud vertoonde. Maar daarvoor was onvoldoende draagvlak. De meerderheid van de Gemeenteraad gaf de voorkeur aan het uitvoeren van een mooi, gaaf en vernieuwend project. Nu is de schade veel groter en moet het hele museum dicht.

Oud vergeten betekent nieuw falen

Dit Rotterdamse incident staat niet op zichzelf. In 2015 stonden een heel weekend lang vliegtuigen aan de grond op de luchthaven Orly-Parijs. Ook hier hadden ze geen focus op ‘oud’ en kwam de storing omdat de software op het sterk verouderde Windows 3.1 draaide. In veel organisaties moet het hoofd ICT regelmatig zware strijd voeren om prioriteit te krijgen voor vervanging van oude hardware en softwaresystemen, waardoor de continuïteit steeds meer in gevaar komt. Directies en Management Teams geven doorgaans de voorkeur aan meer aansprekende vernieuwingsprojecten.

“Scoringsdrang en ambitie zijn fantastische mooie eigenschappen, maar zonder naar het verleden te kijken kan het ook misgaan”

Of het nu een museum, luchthaven of andere organisatie betreft, blijkbaar is de focus op iets wat ‘oud’ is vaak iets waar wij als manager niet mee geassocieerd willen worden. Als managers vertonen we vaak de neiging vooral vernieuwend bezig te willen zijn. Achterstallig onderhoud uitvoeren valt meestal niet in die categorie.

Twee leermomenten

1. Hou altijd het fundament in de gaten, de basis moet goed zijn.
2. Vernieuw alleen als je het oude begrijpt.

Wat voor project je ook uitvoert, het grotere belang van de organisatie moet altijd voorop staan. Dat voorkomt kostbare verrassingen.

Eens doorpraten hierover?

ProjectReports – Remco Reitsma – 06-53247743

Kloppen voorspellingen altijd, hoe ervaren je ook bent?

Als er één groot onderzoek van de laatste jaren op mij veel indruk heeft gemaakt, dan is het wel het onderzoek naar het voorspellen van de beurs door financieel directeuren. Als zij dachten dat de beurs omhoog zou gaan, dan gingen de koersen juist omlaag en andersom. De beurs blijkt dus veel te wispelturig om een goede voorspelling te doen. De daling en stijging hangt namelijk af van heel veel factoren.

Wat valt van dit Amerikaanse onderzoek te leren?

De belangrijkste les van het onderzoek is dat de financieel directeuren van tevoren ervan overtuigd waren dat zij uitstekend in staat waren om een goede voorspelling te doen; zij waren namelijk financiële experts. Uit dit onderzoek blijkt dat het tamelijk risicovol is om te dénken dat je iets weet zonder dat je het zeker weet. Ben jij je daar bewust van?

Hoe zit het bij jou?

Ben jij iemand die veel informatie verzamelt voordat je een besluit moet nemen? Of voel je jezelf een expert op het gebied waar je over moet beslissen en beslis je op intuïtie? Het vergt heel veel oefening om op je intuïtie te kunnen vertrouwen en te beslissen zonder extra info of zonder dat je diep hoeft na te denken. Natuurlijk kan het wel, neem bijvoorbeeld autorijden. Dat doe je automatisch en daarbij neem je heel wat microbeslissingen zonder er lang bij stil te staan. Maar bij het nemen van een belangrijk besluit met een grote impact kan dat anders liggen… Dus vraag jezelf af: heb ik echt zoveel ervaring opgedaan met het onderwerp waarover ik ga beslissen dat ik op mijn intuïtie mag vertrouwen? Als dat zo is, beslis dan. In alle andere gevallen is het verstandiger om de feiten op te zoeken.

Er speelt nog iets anders…

Sociaal wenselijke antwoorden van de mensen om je heen kunnen je besluit ook op een verkeerde manier beïnvloeden zonder dat je het in de gaten hebt. Hoe komt dat? Voor het antwoord op deze vraag is het goed om ook de hand in eigen boezem te steken. Vaak zie ik dat managers en directeuren het liefst van hun medewerkers een helder, duidelijk en kordaat antwoord krijgen. Ze willen niet horen dat iets nog veel ‘mitsen en maren’ heeft of dat de betreffende medewerker het ook niet weet. Hun medewerkers willen graag aan die wens voldoen en dus geven ze informatie die gebaseerd is op intuïtie en/of ervaring. Maar niet op feiten. Herken je dat?

Als je je in 2018 als directeur of manager van deze twee mechanismes bewust bent, dan heb je al een hoop gewonnen…

Ps een interessant boek over dit onderwerp is trouwens ‘Thinking fast and slow’ van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman.

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports

Tel. 06 – 53 24 77 43

Een fout kan ook goed uitpakken!

Eerst het goede nieuws: een uit de hand gelopen investering kan toch een succes worden. Een legendarisch voorbeeld is het Sydney Opera House. Dat zou 7 miljoen Australische dollar kosten en uiteindelijk stond de teller bij de opening op 100 miljoen. Het was bedoeld om grote opera’s op te voeren, maar daar bleek het ongeschikt voor – en parkeerruimte ontbrak. Wat deden de Aussies? Ze stelden de doelstelling bij: het Sydney Opera House moest een zichtbaar symbool voor het moderne Australië zijn. En dat werd het! Het iconische gebouw staat nu op ieders netvlies gebrand.

Zo lijkt het ook de Sagrada Familia in Barcelona te vergaan en ik hoop dat we wellicht op een goede dag over een heleboel jaar over de Noord-Zuidlijn zeggen: “Een staaltje typische Amsterdamse bravoure, we zouden niet zonder kunnen…”

Een aantal tips voor jou als directeur of manager

Tip 1
Kun je een ander doel bedenken?

Tip 2
Richt je eerst op de oplossing en pas later op het zoeken naar wat er fout is gegaan. Damage control! Bij een gesprongen waterleiding draai je toch ook eerst de hoofdkraan dicht en ga je dan pas op zoek naar het lek?

Tip 3
Vraag je af als je een besluit hebt genomen dat verkeerd is uitgepakt wat het je waard is om toch door te zetten. Doe je het alleen om gezichtsverlies te voorkomen of is het in belang van je organisatie?

Tip 4
Kijk niet meer naar wat het gekost heeft, maar naar wat het nog gaat kosten om het probleem op te lossen.

Wat kun je er zelf van leren?

Zo, en als je dat achter de rug hebt, dan kun je gaan kijken waar het fout ging en wat jouw eigen rol daarin was. Want daar kun je uiteraard van leren voor de volgende keer. Speel echter niet op de man als je uitzoekt waarom het fout is gegaan. Dat is destructief in plaats van constructief. Het verlamt je organisatie, want wie durft zijn nek dan nog uit te steken?

Handig checklistje:

* Zat het goed met je beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvormingsproces? (in mijn eerdere blogs kun je over de BOB-methode het een en ander lezen)
* Zijn de goede mensen en niet te veel mensen bij het besluit betrokken geweest? (zie de blog van 28 november)
* Heb je je voldoende verdiept in de buitenwereld? (Misschien zou je je de volgende keer nog wat meer kunnen verdiepen in de trends binnen je branche, je concurrenten, regelgeving, politieke of maatschappelijke ontwikkelingen, etcetera).

Tot slot

Niet alle verkeerd uitgepakte beslissingen zijn natuurlijk aan jou of je organisatie toe te schrijven. Sommige ontwikkelingen zijn te voorspellen. Soms is een mislukking gewoon het gevolg van domme pech. De wereldwijde economische crisis in 2008 had niemand zien aankomen.

Volgende keer: Afgaan op je intuïtie en ervaring is handig, maar ook risicovol

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports

Tel. 06 – 53 24 77 43

Projectbordjes hoog houden

Staat deze afbeelding ook symbool voor uw werkzaamheden? Als ondernemer of afdelingsmanager zult u immers controle willen houden en mee moeten draaien met allerlei projecten. Ook zult u willen voorkomen dat er fouten gemaakt worden en er bordjes symbolisch stuk op de grond vallen.

Een andere vraag die gesteld kan worden is of er voldoende snelheid zit in de informatievoorziening die u krijgt van uw betrokken medewerkers of teamleden. Een te lage snelheid is ook hier funest. Belangrijke en doelmatige beslissingen kunt u alleen nemen als u beschikt over de juiste en meest actuele informatie. Anders blijft de boel niet draaien.

De realiteit is dat projecten vaak budgetoverschrijdingen kennen omdat er veel te veel ongeplande uren gemaakt worden. Mogelijk herkent u wel die projectmedewerker die wat nerveus en gehaast overkomt als u inzicht vraagt in de voortgang. Plotseling moet er keihard gewerkt worden om vanuit verschillende applicaties de benodigde informatie op te leveren.

Onnodig veel uren worden dan verspild aan het vergaren van informatie, het maken van duidelijke overzichten en het rapporteren van gegevens. En, zijn of haar uurloon loopt in de tussentijd gewoon door. Ongewenste kosten maken, omdat u een goed overzicht wilt houden. Dat klinkt tegenstrijdig.

“Wij geloven niet in jongleren, wel in strak en duidelijk rapporteren”

Daarom hebben wij een online calculator ontwikkeld die in enkele seconden aangeeft wat uw huidige rapportagekosten zijn en wat u zou kunnen besparen als u kiest voor een management dashboard voor al uw lopende projecten of interim opdrachten.

Doe hier de test.

Ben jij een daadkrachtig type?

Daadkracht is een goede eigenschap voor een directeur of manager. Maar ‘stopwatchbesluiters’ (oftewel: snelle beslissers) vergeten in hun enthousiasme ook weleens om de juiste mensen erbij te betrekken. Het nadeel daarvan is dat het kijken naar alternatieven en de consequenties van bepaalde beslissingen erbij inschiet. Dat kan verstrekkende gevolgen hebben bij de uitvoering. Een bijkomend nadeel is dat je medewerkers zich niet gehoord voelen en dat daardoor ook het draagvlak voor je besluit afneemt. Met het risico dat je besluit niet zo goed wordt ingevuld als je zou willen.

Een breed draagvlak creëer je inderdaad mede door het beroemde poldermodel. Echter, hoe meer mensen en afdelingen zich ermee bemoeien, hoe langer het gaat duren. De ‘Friese staartklok-methode’ is dus misschien ook niet helemaal de handigste manier…

Hoe moet het wel?

Allereerst: Bij een kleine beslissing hoef je natuurlijk niet iedereen te betrekken. Een nieuwe bureaustoel kopen is wat anders dan een nieuw kantoorpand laten bouwen. In dat laatste geval is het van belang om je beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming op orde hebben. In mijn blog van 17 oktober heb ik uitgelegd waarom deze zogeheten BOB-methode zo efficiënt is. Maar wie heb je nodig voor die BOB-methode?

Belangrijkste tip!

Neem even tien minuten de tijd en schrijf op wie je nodig hebt om tot een goed besluit te komen. Voor de beeldvorming bijvoorbeeld een van je medewerkers van de werkvloer die straks ook bij de implementatie betrokken zal zijn. Om een oordeel te kunnen vormen kun je er bijvoorbeeld een teamleider of afdelingsmanager bij betrekken. En misschien is het verstandig om een externe partij een advies te laten uitbrengen. Het besluit neem je bijvoorbeeld met het hele Management Team, of misschien met maar één lid van het MT. De andere MT-leden moeten natuurlijk wel geïnformeerd worden. Beperk het lijstje tot wie écht nodig zijn en hou daar aan vast. Je zult zien dat het besluitvormingsproces een stuk makkelijker gaat.

Zo vermijd je een paar bekende valkuilen…

1. Hou het doel voor ogen en redeneer niet bij voorbaat al naar de oplossing toe die je zelf in gedachten hebt. Dan mis je waarschijnlijk belangrijke alternatieven die misschien goedkoper, efficiënter of beter zijn.
2. Vertrouw feiten meer dan intuïtie, gevoel of ervaring. Schakel hier desnoods een externe partij voor in.
3. Zwicht niet voor tijdsdruk en doe bij twijfel niets tot je zeker weet dat je de goede kant op gaat.
4. Nodig anderen nadrukkelijk uit om tijdens de vergadering waar het voorstel wordt besproken de rol van advocaat van de duivel te spelen. Sta open voor de mening van anderen. Roep je altijd al bij elk kritisch geluid dat iemand niet loyaal is (echt, ik heb het in de praktijk meegemaakt), dan durft niemand zijn mond meer open te doen. Dat kan desastreuze gevolgen hebben.

Volgende keer: Hoe komt het dat beslissingen verkeerd uitpakken? En wat doe je als het misgaat?

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports
Tel. 06 – 53 24 77 43

Veel projectmanagers spelen de ‘mooiweershow’, maar je kunt er de klok op gelijk zetten dat dit uiteindelijk eindigt in een vreselijke regenbui. Ik zie het ontzettend vaak gebeuren, vorige week zelfs nog. 

Er rust op de een of andere manier in veel bedrijven een taboe op om bij de baas op tijd aan te kaarten dat een project niet helemaal naar wens verloopt. En wat gebeurt er vlak voor de deadline? De groene smileys in de rapportages worden vlak voor het einde van het project opeens rood. Paniek in de tent! Want dan valt er weinig meer aan te doen.

Als directeur of manager spring je uit je vel en roep je de verantwoordelijke medewerker op het matje. “Waarom ben je hier niet eerder mee op de proppen gekomen?” verwijt je hem of haar. De vraag is echter of je als directeur/manager je personeel wel alles kunt aanrekenen.

Wat is jouw rol als directeur/manager? 3 gouden tips:

1. Jij kunt een cultuur kweken waarin iedereen wel durft te zeggen hoe het er echt voorstaat. Zo kun je aan het begin van het project zeggen: “Ik neem het niemand kwalijk als hij of zij aangeeft dat de seinen op oranje beginnen te staan. Maar ik reken het je wel aan als je dat te laat doet.”

2. Stel vanaf het eerste moment al bij elk overleg of elke rapportage de juiste vragen (zie mijn vorige blog).

3. Hou jezelf een spiegel voor: hoe ga je met mensen om die met een slecht bericht komen? Geef je ze op hun kop of complimenteer je ze met hun eerlijkheid en kijk je vervolgens samen naar mogelijke oplossingen?

Volgende keer: hoe neem je moeilijke beslissingen?

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports

Tel. 06 – 53 24 77 43

Stel je bent de nieuwe Max Verstappen…

Ook jij wilt een Grand Prix zege op je naam zetten. Niets is leuker dan je concurrenten in te halen of misschien wel geheel uit te schakelen.

Als je dit wilt bereiken, kun je niet zonder een goed team. Jij bent aan het stuur en neemt de finale beslissingen. Maar wel met de juiste informatie in je oor. Dat je weet wat er achter je en rondom je heen gebeurt.

Stel je bent de nieuwe Max Verstappen…

Je hebt geen idee of je links of rechtsaf moet. Je kent het parcours niet. Niemand heeft uitgezocht hoe het weer gaat worden en je wordt plotseling overvallen door een regenbui. De communicatie valt weg en je doet op het verkeerde moment een pitstop. Natuurlijk is dit ondenkbaar. De combinatie van technologie, data en vooral een ware winnaarsmentaliteit hebben het succes bepaald en gezorgd voor een tweede Grand Prix zege in Maleisië. En daarna zelfs een derde in Mexico.

Stel, je bent ondernemer of projectleider…

Ben je dan net zo snel? Heb je alles zichtbaar in één dashboard om op tijd de goede beslissingen te nemen en de juiste kant op te sturen?

Dat is waar we graag bij helpen. We bieden u een goed management dashboard om in één oogopslag te beschikken over de juiste projectgegevens. Gewoon, omdat snelheid ook hier de gewenste voorsprong geeft. We hebben een online calculator ontwikkeld om duidelijk te maken dat dit ook nog eens kan tegen lagere ‘brandstofkosten’.

Nieuwsgierig hoe u ook kunt winnen?  Doe hier de test.

Bijna iedere directeur/manager heeft de neiging om aan zijn medewerkers of projectmanager te vragen hoeveel van het budget al is uitgegeven. Helaas staart menigeen zich daar blind op. Het is verstandiger om te vragen hoeveel geld (en tijd) er nog nodig is om het project af te maken. Want het gaat er immers om dat je aan het einde binnen het budget bent gebleven.

Concreet voorbeeld

Stel dat je te horen krijgt dat halverwege het project de helft van het budget is opgeslokt maar dat het werk pas voor 30 procent klaar is. En dat de moeilijkste en meest tijdrovende onderdelen nog moeten komen… Dat hoor je toch het liefst bijtijds, nietwaar?

Als directeur/manager speel je een cruciale rol. Stel bij elke rapportage de juiste vragen! Zoals:

• Wat moet er nog gebeuren?

• Zitten daar nog moeilijke en tijdrovende klussen tussen?

• Denk je dat je de planning gaat halen en zo niet, informeer mij dan over de nieuwe planning nadat je die met je team hebt opgesteld.

Het is overduidelijk: het werkt beter als je zo vroeg mogelijk de juiste info hebt. Waarom?

Hoe eerder je in het project een signaal krijgt dat er budgetproblemen dreigen, des te meer mogelijkheden heb je om bij te sturen. Bijvoorbeeld:
– Keuzes maken (welke onderdeel voeren we soberder uit of laten we vallen?)
– Geld ergens anders vrij maken
– Een ander project doorschuiven
– Extra mankracht of expertise regelen

Volgende keer: hoe je de onvermijdelijke regenbui na de ‘mooiweershow’ kunt omzeilen als directeur/manager. Oftewel: waarom ik zeker weet dat een cultuurverandering projecten goedkoper kunnen maken!

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports

Tel. 06 – 53 24 77 43