Auteur: Remco

Als je werkt voor een Project Management Office (PMO), dan richt jouw team zich op de ondersteuning en/of de sturing van projecten. Hoe word je in de rest van de organisatie en met name door de projectmanagers gezien? Je kunt immers meerdere petten opzetten. Een symbolische vergelijking tussen die ‘lieve Sinterklaas’ of de ‘roetveeg Piet’ viel plotseling te maken. Kijk maar:

De roetveeg Piet

De PMO’er die zich roetveeg Piet voelt is iemand waar vaak discussie over is. Net zoals roetveeg Piet houdt deze PMO’er van verleiden. Roetveeg Piet doet dat met strooigoed, de PMO’er doet er continu alles aan om projectmanagers te verleiden om rapportages in te dienen. Maar niet iedereen is even blij met hem of haar. Ben je niet op tijd, dan zwaait er wat. Net zoals de roe. De mensen om je heen zien je slechts als ‘hulpje’ en je wordt pas serieus genomen als zij het nodig vinden.

De lieve Sinterklaas

Deze rol van deze PMO’er is een stuk plezieriger. Je hebt daarbij het gevoel dat je de hoofdrol hebt. Vol verwachting zitten de projectmanagers op je te wachten: er wordt met spanning naar je uitgekeken, ze zijn blij als je er bent. Net zoals Sinterklaas kent deze PMO’er iedereen bij naam en vraagt of het goed met hen en hun naasten (het projectteam) gaat. Het is iemand met de intentie om anderen vooruit te helpen. Interessant is dat ook ‘de lieve Sinterklaas’ iemand is die controleert. Alle belangrijke feiten worden opgeschreven in ‘het grote boek’. Als je jezelf hierin herkent, dan ben jij als PMO’er de persoon die alle verlanglijstjes en wensen kent, ze opschrijft en ze zo goed als mogelijk gaat vervullen.

Tot slot

Ik heb nog even Google geraadpleegd op de symbolische waarde van Sinterklaas en Piet. Dit is wat ik las: ‘Ze zijn samen feitelijk een reële weergave van de werkelijkheid zoals wij die allen kennen met het goede en het kwade, het licht en het donker. Het goede moet overwinnen en wordt daarom ook met respect behandeld’. Daar sluit ik mij graag bij aan. Als PMO’er mag je soms streng zijn, net zoals roetveeg Piet, als je niet op tijd de juiste rapportages krijgt. En daar hebben wij dan weer verleidelijk strooigoed voor: ProjectReports! Zodat je jezelf Sinterklaas blijft voelen.

Een fijne pakjesavond toegewenst.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

…dat is niet altijd eenvoudig weet ik uit ervaring. Vooral in grote organisaties, waar veel stafafdelingen zijn, heb je als projectmanager te maken met collega’s die zich met jouw project gaan bemoeien. Procedures, autorisaties, compliance richtlijnen en nog veel meer voorwaarden zijn als brandende hoepels waar je doorheen moet springen en die volgens jouw gevoel vertragend werken. Toch kun je versnellen. Hoe? Dat leg ik uit. Maar laten we eerst eens kijken naar een veel voorkomend spanningsveld tussen stafafdelingen en de projectorganisatie.

Goede intenties versus je niet geholpen voelen

Net als bij het door een brandende hoepel springen, moet je erop vertrouwen dat het voldoen aan al die procedures een goed doel dient en dat de betreffende stafafdelingen goede intenties hebben. Hoe groter de organisatie des te meer stafafdelingen er zijn om de organisatie te beschermen, bijvoorbeeld op het gebied van informatiebeveiliging, privacy- en milieurichtlijnen. Stafafdelingen moeten ervoor zorgen dat projecten de producten opleveren die voldoen aan de eisen die het management van de organisatie van belang vindt. Stafafdelingen kunnen projectmanagers daarbij helpen. Alleen voelen die projectmanagers dat lang niet altijd zo.

Als projectmanager voel je je niet geholpen als je bijvoorbeeld een lange checklist moet invullen met vragen die voor jou niet duidelijk zijn; of als je een goedkeuringsprocedure via diverse gremia moet volgen, of als een voorwaarde, bijvoorbeeld een test, plotseling ‘uit de hoge hoed’ springt. Is dat gewoon ‘jammer’ voor je? Enerzijds heb je er gewoon mee te dealen, anderzijds valt er wel wat aan te doen: je moet elkaars pijn begrijpen weet ik uit ervaring. Komen deze ervaringen in jouw organisatie voor, dan kunnen deze 3 tips je helpen:

Tip 1: Organiseer een live workshop

Breng projectmanagers, opdrachtgevers en stafmedewerkers bij elkaar in een live workshop. Ik noem deze sessies: ‘The Way of Working workshops’. Visualiseer de projectfases op een plaat of whiteboard. Inventariseer per fase de pijnpunten en bepaal welke het interessantst zijn om te bespreken, gegeven de mogelijkheden die de deelnemers zelf hebben. Ga vervolgens met elkaar in gesprek over elkaars ervaringen. Bespreek wat men van elkaar verwacht en hoe men hetgeen daadwerkelijk geleverd werd ervaren heeft. Bespreek met elkaar wat nodig is om het resultaat te bereiken (zoals de ingevulde checklist of een uitgevoerde test) en bespreek de hulpvragen van de projectmanagers en opdrachtgevers.

Tip 2: Zorg voor een positieve en toekomstgerichte sfeer

Kijk vooral samen naar de toekomst, hoe dingen beter kunnen. Achteraf moet er het gevoel heersen dat je samen in staat was om problemen te bespreken en op te lossen zonder dat iemand zich aangevallen voelde. Een facilitator kan daar prima bij helpen. Het is bij voorkeur iemand die buiten de partijen staat en een neutrale rol vervult.

Tip 3: Houd de verwachtingen laag en de oplossingen klein

Start niet met de intentie het hele proces te veranderen, neem als uitgangspunt het proces zoals het is en hoe je daarin met elkaar omgaat (‘The Way of Working’). Want ‘alles verbouwen’ betekent veel werk, terwijl iedereen het al druk heeft. Focus daarom op die punten die de deelnemers samen ook kunnen veranderen. Houd in principe de bestaande processen als uitgangspunt, tenzij de gezamenlijke conclusie is dat ze sterk verouderd zijn of aanpassing behoeven.

Tot slot

Mijn persoonlijke ervaring is dat deze aanpak interessante inzichten en verbeteringen oplevert. Door elkaars problemen te kennen zal er meer begrip ontstaan. Deze positievere houding zal de samenwerking versoepelen waardoor meer projecten succesvol zullen worden afgerond.

Ik wens je mooie projecten toe met veel onderling vertrouwen.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Dat een directie oog heeft voor haar strategie is vanzelfsprekend. Maar hoe weet een directie of de organisatie met haar strategie op koers ligt? Of alle projecten ook wérkelijke een bijdrage gaan leveren aan de strategie? Of al die fraaie business cases nog realistisch zijn? Gelukkig is dat inzicht, mits projectmanagers al regelmatig rapporteren, snel te realiseren.

Van project via baten naar realisatie doelen

Projecten zijn het middel om de strategische doelen te realiseren. Projecten leveren producten (‘output’) op die, na de ingebruikname daarvan, een effect moeten sorteren. Denk bijvoorbeeld aan efficiënter werken, minder uitval, verkoop van een nieuw product, of meer gemak voor de klant. Daardoor ontstaan de baten, bijvoorbeeld minder klachten, minder medewerkers nodig, of extra omzet. Alle baten van de verschillende projecten opgeteld moeten samen ertoe leiden dat de strategische doelen worden gerealiseerd. We herkennen allemaal wel dat dergelijk baten in de praktijk soms minder positief uitvallen dan bij de start van het project was bedacht. Daarom is het van groot belang als directie om eens per kwartaal of halfjaar te bespreken of die baten nog wel realistisch zijn.

Doelen- en Baten matrix

Hieronder een voorbeeld van een matrix met drie projecten en hun baten (laatste kolom) die bijdragen aan het strategische doel ‘Klanttevredenheid van 7,5 naar 8,5’.

In bovenstaand voorbeeld is te zien dat de drie projecten die aan de klanttevredenheid moeten bijdragen samen voor slechts de helft (0,2+0,25+0,1) van de gewenste stijging van klanttevredenheid van 7,5 naar 8,5 kunnen zorgen. Het is dus zinvol om de discussie te voeren of deze projecten meer effect en baten kunnen bereiken, of dat andere projecten/activiteiten opgestart moeten én kunnen worden. Als het antwoord op al die vragen nee is, zal de conclusie getrokken kunnen worden dat het doel te ambitieus is en bijgesteld moet worden.

De statuskleuren geven aan of de projecten volgens plan verlopen. De derde kolom laat zien in hoeverre de projecten gereed zijn, terwijl de einddata van de projecten in de vierde kolom de te verwachten startmomenten zijn voor de realisatie van die baten.

Verantwoordelijkheid van opdrachtgevers

Opdrachtgevers dienen regelmatig, maar minimaal in het ritme dat deze matrix door de directie besproken wordt, kritisch te kijken naar de verwachte baten en deze zo nodig aan te passen in de business case. Doorgaans doen ze dit samen met hun projectmanager. Een tip is om projectmanagers niet alleen een kleur voor de algehele status van het project, maar ook over een aparte indicator met statuskleur voor de baten (of business case) te laten rapporteren.

Voordelen van werken met de doelen en baten matrix

De directie krijgt de volgende voordelen als zij met enige regelmaat de matrix bespreekt:

• Inzicht of alle projecten bijdragen aan de strategische doelen;
• Inzicht op welke manier en in welke mate projecten die bijdrage verwachten te leveren;
• Inzicht vanaf welke datum de baten kunnen worden verwacht.

Door deze inzichten heeft de directie de mogelijkheid om op tijd bij te kunnen sturen, waardoor de kans groter wordt dat de strategische doelen worden gerealiseerd. Batenrealisatie vergt echt aandacht, inspanning en bijsturing, maar hoeft lang niet zo complex te zijn als mogelijk eerder gedacht werd.

Tot slot

Waarom het belangrijk is om extra aandacht te geven aan doelen versus baten beschreven we al eerder in deze blog. Want je kan denken dat je op koers ligt met de strategie, terwijl het alsnog mis kan gaan…

Dat is dus met de Doelen- en Batenmatrix in ProjectReports eenvoudig te voorkomen.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Dit is de laatste blog naar aanleiding van een inspirerend gesprek met Eric Menger, een zeer ervaren consultant op het gebied van PMO’s. Hij heeft gemerkt dat zijn vakgebied de laatste jaren steeds serieuzer wordt genomen en volwassener is geworden; meer dan ooit wordt er gekeken naar mogelijkheden en competenties. Maar wat is de meest ideale vorm van het PMO? Eric constateert een belangrijke trend.

De komst van de CPO

Steeds meer organisaties, vooral grote, stellen een CPO aan: een Chief Project Officer. Deze persoon werkt naast het besturings-tandem CEO en CFO en is verantwoordelijk voor alles wat met projecten en projectmanagement in de organisatie te maken heeft: de “Change” kant. Eric is er blij mee en zegt er het volgende over:

“In mijn ideale wereld wordt het PMO als change-organisatie net zo georganiseerd als alle andere afdelingen aan de “run-“kant, zoals HR, IT, Sales. De CPO is de topmanager binnen de organisatie die verantwoordelijk is voor veranderprocessen van alle (wereldwijde) locaties. Lokaal heeft hij managers in dienst waarbij verschillende ‘PMO hubs’ zorgen voor veranderingen die bij de strategie passen. Met de komst van een CPO wordt het PMO de ultieme serviceafdeling voor change, waarin zich verscheidene hiërarchische niveaus kunnen bevinden.”

Dit maakt het verhaal compleet. In de tweede blog beschreven we hoe je van het PMO een change-organisatie kunt maken en in de eerste blog dat het PMO niet slechts gezien moet worden als een uitvoerende organisatie.

Ter afsluiting stelde ik de vraag waarom Eric’s vakgebied volwassener geworden is. Dit is zijn duidelijke antwoord: “Het heeft te maken met toenemende complexiteiten in onze maatschappij. De wereld om ons heen verandert razendsnel. Daarnaast zijn met het uitvoeren van projecten steeds meer kosten gemoeid, kosten die overigens plotseling kunnen veranderen door economische of politieke omstandigheden. Daarnaast neemt de technische complexiteit toe en worden projecten ook vaker uitgevoerd met meer verschillende partijen dan voorheen. Volwassenheid betekent dat PMO’ers tegenwoordig echte vakspecialisten zijn en daarvoor aantoonbare certificaten moeten behalen. Er bestaan zelfs wereldwijde PMO-awards. Dat alles bij elkaar is de reden waarom ik dagelijks met zoveel plezier aan de slag ga.”

Daar sluit ik mij graag bij aan. Eric, enorm dank voor het delen van jouw kennis en expertise!

Wil je meer weten over het PMO gedachtegoed van Eric, klik dan hier voor  zijn boek: Het Project Management Office als serviceafdeling. Een aanrader.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Eric Menger is consultant Project Management, PMO en Agile bij Mojeo.

In de vorige blog gaf Eric Menger, een zeer ervaren consultant op het gebied van PMO’s, zijn visie op het moderne PMO dat volgens hem vooral een serviceorganisatie met voldoende mandaat moet zijn. Op de vraag ‘Hoe bereik je dat?’ noemde hij 4 belangrijke stappen. Bovendien beargumenteerde hij wat het oplevert als het hoofd PMO verantwoordelijk wordt gemaakt voor het managen van de change organisatie.

Stap 1: Stel een PMO manager aan

“Het PMO hoeft niet gelijk een heel team te zijn. Begin met het aanstellen van een goed gekwalificeerde PMO-manager, minimaal op HBO werk- en denkniveau. Het moet iemand zijn die plezier heeft om mensen te ontzorgen en te ondersteunen en stevig in zijn/haar schoenen staat om mensen te motiveren. Bovendien is het hebben van een goed gevoel van cijfers en focus op datahygiëne een belangrijke pré”, aldus Eric.

Stap 2: Breng alle projecten in kaart

Breng alle lopende projecten en programma’s, in kaart. Daardoor kan de PMO-manager gelijk betrokken worden bij de besluitvorming over projecten. Bovendien is zo’n inventarisatie een uitstekende manier om de organisatie te leren kennen.

Stap 3: Toets alle projecten aan strategie en/of beleid

Dit heeft met opschoning te maken. Projecten die geen bijdrage leveren aan de strategie of het beleid kunnen geheel of gedeeltelijk gestopt worden. In veel gevallen moeten er keuzes gemaakt worden omdat er onvoldoende tijd en capaciteit beschikbaar is. Wil je meer weten over prioriteren? Lees dan deze blog.

Stap 4: Professionaliseer het projectmanagement proces

Daarin zit namelijk het antwoord op de vraag wat het PMO oplevert. Eric zegt daar het volgende over: “De waarde van het PMO is tweeledig; het gaat over de begrippen ‘efficiency’ en ‘effectiviteit’. Efficiency realiseer je door een uniforme manier van werken te ontwikkelen, bijvoorbeeld op het gebied van voortgangsrapportages, of het gebruik van slimme templates. Dat bespaart tijd, geld en geeft inzicht om zaken sneller te begrijpen. De effectiviteit wordt vergroot doordat de projectmanagers beter ondersteund worden en sneller kunnen ingrijpen, zodat projecten niet in tijd of geld uit de pas gaan lopen.”

We stelden Eric nog een vraag, namelijk: “Wat is de meest ideale vorm van het PMO?” Er volgde een interessant antwoord, dat ik graag in de volgende blog bespreek.

Wordt vervolgd…

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Eric Menger is consultant Project Management, PMO en Agile bij Mojeo en schrijver van het boek  ‘Het Project Management Office als service afdeling’.

Hoe kun je ervoor zorgen dat medewerkers zich betrokken voelen om datgene te doen waardoor de strategie van de organisatie een succes wordt? Dat is een uitdagende vraag waar veel directies mee worstelen. Goede engagement gaat allereerst over een gevoel van verbondenheid. Met deze 7 randvoorwaarden hoop ik dat jouw gekozen strategie een succes wordt.

Randvoorwaarde 1: Eén uniforme boodschap vanuit het management

Dit is wat mij betreft een basisvoorwaarde. Medewerkers kunnen verward raken over de strategie als managementleden onderling iets anders vertellen. De gekozen strategie zal daarom allereerst helder moeten zijn. Als daarvan afgeweken wordt moet je elkaar daar op aan kunnen spreken. Met een uniforme strategie gaan medewerkers, in veel gevallen, vanuit intrinsieke motivatie meewerken.

Randvoorwaarde 2: Niet het ‘wat’ uitleggen, maar vooral het ‘waarom’

Mensen zijn van nature geneigd om te gaan vertellen wat ze anders gaan doen. Belangrijker is echter dat medewerkers het eens zijn met deze beslissing, anders gaan ze niet volgen. Sterker nog, ze kiezen dan mogelijk andere bestemmingen. Leg daarom het waarom uit. Vergeet ook niet dat je vaak meerdere momenten nodig hebt om je strategie ook uit te leggen. Dan zullen zelfs medewerkers die iets anders vinden vaak toch meegaan.

Randvoorwaarde 3: Een klimaat van vertrouwen

Medewerkers zullen eerder extra stappen zetten en het beste uit zichzelf willen halen als dit in een klimaat van vertrouwen gebeurt. Als je ruimte geeft om mee te denken, ideeën in te brengen en mensen vrij laat spreken ontstaat er ook emotionele betrokkenheid bij datgene wat je voor ogen hebt.

Randvoorwaarde 4: Anticipeer op tijd op mogelijke bezwaren

Je zou het bijna kunnen vergelijken met de antwoorden op FAQ’s, frequently asked questions. Het is waardevol om al van tevoren te bedenken wat de juiste antwoorden zijn op mogelijke bezwaren. Anders loop je het risico om tijdens een discussie je overtuigingskracht te verliezen of een ongewenst antwoord te geven.

Randvoorwaarde 5: Enthousiasme/menselijkheid

Dit gaat over het ‘hoe’, want door enthousiaste presentaties, overtuigingskracht en geloof in de gekozen richting, zijn medewerkers eerder bereid met je mee te gaan. Vertel wat de nieuwe strategie hen op gaat leveren. What’s in it for them? Niet alleen voor de korte termijn, maar ook voor de toekomst. Het is net als reizen, waarbij je samen nieuwe doelen bereikt. Onderschat ook niet de rol van echtheid en authenticiteit, want hoe meer je dit toont, hoe vaker mensen bereid zijn je strategie te volgen.

Randvoorwaarde 6: Eerlijkheid/transparantie

Niet elke gekozen strategie werkt voor iedereen in zijn of haar voordeel. Goed leiderschap betekent dat je eerlijk moet zijn over feiten en aankomende veranderingen, ook als ze nadelig zijn. Doe je dat niet, dan bestaat de kans dat het vertrouwen onherstelbaar beschadigd wordt binnen een groter deel van de organisatie. “Eerlijkheid duurt het langst.”

Randvoorwaarde 7: Het geven van verantwoordelijkheid

Samen dezelfde koers volgen is waar het om draait bij strategie. Dat wordt extra gestimuleerd als medewerkers de ruimte krijgen om hun doelen na te streven die bij deze strategie past. Laat medewerkers autonomie en betrokkenheid ervaren en geef ze het gevoel competent te zijn. Dat kun je teruglezen in de zelfbeschikkingstheorie van Deci en Ryan. Een prima theorie om mee af te sluiten…

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]