Auteur: Remco

Prachtig weer. Maar je kan niet naar buiten. Je werkt namelijk voor het Project Management Office (PMO). Je hebt (te)veel projecten, programma’s en portfolio’s onder je hoede. Helaas kan jij de zon niet in… Ik zal uitleggen hoe dat komt en dat er een mogelijkheid is om je beter te beschermen tegen oververhitting op je werkplek.

De oorzaak

Oorzaak is dat vrijwel alle PMO’s werken met Microsoft Office, terwijl dat niet altijd de juiste beschermingsfactor voor je biedt. Ik heb oprecht medelijden met alle PMO’ers die nog dagelijks aan ‘het plakken en knippen’ zijn. Bovendien betekent ‘Word’ vaak een teveel aan opgeschreven woorden en leveren de vele regels en kolommen van ‘Excel’ alleen maar onduidelijkheden op. Vandaag sprak ik een PMO’er die portfoliorapportages maakt in Word nadat projectmanagers in Powerpoint de voortgang hebben gerapporteerd en die gegevens tussendoor naar Excel waren overgezet. Dus drie keer overkloppen! Versimpeling zou beter zijn, komen tot de kern ook.

De gevolgen

Volle mailboxen, veel administratieve controles en correcties, gebrek aan overzicht van de genomen besluiten, discussies over details en het bespreken van zaken die er niet toe doen. Je zal er in deze opsomming vast wel een paar herkennen. Met als vervelendste gevolg dat er weinig tijd resteert voor advisering en het leveren van echte toegevoegde waarde.

Onze beschermingsfactor

Als PMO’er was ik zelf ook regelmatig oververhit. Dat was destijds de reden om ProjectReports te ontwerpen. ProjectReports software maakt van voortgangsrapportages automatisch krachtige portfoliorapportages. Niets meer overkloppen. Alles overzichtelijk bij elkaar. Doorklikken naar details. Opdrachtgevers, directies en portfolioboards worden sneller en beter geïnformeerd over de status van de projecten. ‘Reporting Made Easy’ noem ik dat, zodat je wel vaker de zon in kan gaan.

Tot slot

Ervoor zorgen dat je meer tijd overhoudt begint door de genoemde oplossing niet voor je uit te schuiven. ‘We moeten het een keer doen’ zorgt er niet voor dat je meer echte zonnecrème op je huid kan smeren. Je blijft nog steeds te druk. Overigens is er ook geen reden om het voor je uit te schuiven, want in slechts één ochtend of middag kan je al up-and-running zijn. Voor snelle beslissers lever ik er gratis een fles zonnecrème bij, die zal je nodig hebben.

Meer weten of direct een korte demo afspreken? Bij een ‘hoge mate van oververhitting’ kan je natuurlijk ook acute hulp inroepen door mij via onderstaande gegevens te bereiken.

Met zonnige groet,

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

In mei heb ik het vijfde jaarcongres Projectmanagement in de Zorg bezocht. Dit jaar was het thema ‘In goede harmonie’ en heb ik meerdere inspirerende verhalen gehoord. In deze blog licht ik er één verhaal uit, van Medisch Spectrum Twente, winnaar van de Projectmanagement in de Zorg Award 2022. Het gaat over succesvol digitaal samenwerken tijdens de corona periode.

Samenwerken of tegenwerken?

In mijn loopbaan heb ik aardig wat strubbelingen gezien op het gebied van samenwerken. Vaak lijkt samenwerken meer op touwtrekken dan op wedstrijdroeien: veel inspanning maar weinig beweging. Het bekende verhaal van neuzen dezelfde kant op krijgen en dezelfde koers varen is in de praktijk nogal eens ver te zoeken.

Hoe mooi is het dan als je het verhaal hoort van Nancy, de projectmanager van Medisch Spectrum Twente. Ze heeft samen met twee andere organisaties, in harmonie en met succes, het Punt voor Parkinson Twente opgezet. Punt voor Parkinson is een samenwerkingsverband om parkinsonpatiënten vanuit verschillende disciplines beter te kunnen helpen. Dit viel mij op in haar verhaal over succesfactoren:

Onafhankelijkheid is van belang

Om te beginnen was Nancy als projectleider werkzaam bij één van de drie organisaties, hetgeen al meteen de sfeer neerzette van: we hebben geen ‘onafhankelijke’ projectmanager van buiten nodig. Nancy’s tip: gedraag je onafhankelijk, ook als je dat niet bent. Wel is er gekozen voor een onafhankelijk communicatieadviseur, een gemeenschappelijk verhaal en een duidelijk doel.

Kartrekkers per specialisme

Bij de samenstelling van de projectorganisatie heeft de projectleider werkgroepen samengesteld vanuit de verschillende organisaties. Daarin werd steeds één expert op een vakgebied, bijvoorbeeld huisvesting, als ‘kartrekker’ benoemd. Die kartrekker moest buiten de werkgroep om met de collega-experts van de andere organisaties afstemmen en participeerde namens hen in de werkgroep. Door steeds één kartrekker per specialisme te benoemen hield ze de groep klein. Bovendien werden lange discussies op die manier buiten de werkgroep gehouden.

Het bouwen van relaties binnen het team zorgt voor commitment

Vanaf de start heeft Nancy veel tijd besteed aan het bouwen van goede relaties in het team. Dat begon al tijdens de kick-off met het verstrekken van de contactgegevens van alle zestig betrokkenen en het doorgronden van de sterktes van alle leden van het team. En toen het implementatieplan klaar was heeft zij alle zestig betrokkenen individueel gesproken en gevraagd of ze het plan zagen zitten. Een forse klus, maar commitment heeft ze daarmee wel gekregen.

Dit project, dat geheel tijdens de corona periode is uitgevoerd en waarbij vrijwel alles digitaal is afgehandeld, is ook winnaar geworden van de op het congres uitgereikte Projectmanagement in de Zorg Award. Die prijs had ik natuurlijk ook onze klant De Zorggroep, die met haar ervaringen over het opzetten van een PMO genomineerd was, van harte had gegund. Volgend seminar weer nieuwe kansen…

Aanbeveling

De Stichting Projectmanagement in de Zorg  heeft naast dit jaarlijkse congres regelmatig bijeen komsten en is voor projectleiders in de zorg een prachtig platform om inspiratie op te doen. Ik kan het van harte aanbevelen om je aan te sluiten, waardoor je de belangen rondom projecten in de zorg nog beter kan harmoniseren.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Hoe kun je projecten (nog) beter prioriteren? Dat was de titel van onze vorige blog. We bespraken een aantal methoden, waarmee je de eerste stappen kan zetten met het maken van betere projectkeuzes. Maar al snel is er meer nodig, zeker als je de projecten beter wilt afstemmen op de doelen en strategie van je organisatie. Daarom gaan we dit keer een stap verder, door naar het gebruik van meerdere criteria te kijken…

De noodzaak van meer professionaliteit

Bekend is dat in organisaties die het proces van prioriteren nog niet hebben geprofessionaliseerd doorgaans de mensen met het mooiste verkoopverhaal en belangrijkste connecties hun ideeën “er door krijgen ”. Als je wilt weten hoe je om moet gaan met “Mijn project moet eerst ”, lees dan nog even deze blog. Het gevolg van dit menselijk handelen is dat andere mensen, die politiek en mondeling minder vaardig zijn, aan het kortste eind trekken als er keuzes gemaakt worden. Brutaliteit wint het dan van objectiviteit zou je kunnen redeneren.

Transparante en objectieve projectkeuzes met de Multi-criteria analyse

Organisaties kiezen er daarom al snel voor om projectvoorstellen te beoordelen op basis van meerdere criteria (Multi-criteria analyse). Door gebruik te maken van verschillende criteria laat je verschillende belangen meewegen in de prioritering. Dat kunnen belangen van verschillende stakeholders zijn, bijvoorbeeld commerciële belangen van Hoofd Marketing & Sales (extra omzet) in combinatie met operationele belangen van Hoofd Binnendienst (hoeveelheid extra werk). Maar het kan ook gaan om verschillende belangen van dezelfde stakeholders; zo kan een directie voor het prioriteren naast financiële criteria bijvoorbeeld de bijdrage aan de strategische doelen en risico’s als criteria toevoegen. De uitdaging is om ervoor te zorgen dat je de criteria kiest waarvan het gebruik ertoe zal leiden dat alle projecten optimaal bijdragen aan de doelen die jouw organisatie wil bereiken.

Iedere organisatie is uniek

Elke organisatie dient de criteria af te stemmen op de eigen specifieke situatie; een ‘best practice’ lijst met criteria, om transparante en objectieve projectkeuzes te maken bestaat niet. Om het denken te helpen heb ik verschillende mogelijkheden eens op een rij gezet op deze pagina over prioriteren.

Binnenkort te verwachten

Bij ProjectReports houden we ervan om op basis van een klantvraag onze software door te ontwikkelen. Zo bouwden we al eerder de OGSM-module. Komende maand kan je onze Prioriteringsmodule verwachten, gebaseerd op multi-criteria analyse. Met die module kan je heel eenvoudig jouw unieke criteria met wegingsfactoren opvoeren en je projecten scoren. Zodat de prioritering met een goede afweging van jullie criteria kan plaatsvinden.

Voorbereiding

Bepaal aan de hand van jullie strategie, doelstellingen, belangrijkste zorgpunten, kansen, risico’s, financiële situatie, wat voor jullie de meest nuttige criteria zijn. En bepaal de weging van die factoren.

Veel succes met het voorbereiden van transparante en objectieve keuzes!

To be continued….

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

De meeste organisaties hebben meer projecten op hun wensenlijst staan dan dat er tijd of geld beschikbaar is om ze te realiseren. Dus zullen er keuzes moeten worden gemaakt. Projecten kiezen heeft ook met balanceren te maken; je zal bijvoorbeeld ook ruimte moeten houden om flexibel te zijn in geval van dringende onverwachte zaken. Prioriteren is daarmee uitdagend, daarom deze keer een eerste artikel met twee simpele methoden om te prioriteren.

De basis van prioriteren

Ergens prioriteit aan geven kan alleen als je alle projecten kent. Stel daarom eerst een complete lijst samen. Neem er de tijd voor. Zorg er wel voor dat de aanvragen voor projecten op een uniforme wijze aangeleverd worden, want alleen dan kan je vergelijken. Vervolgens bepaal je met welke methode je wilt prioriteren. In deze blog behandel ik twee simpele methoden. De volgende blog gaan we een wat meer geavanceerde methode gebruiken.

Twee methoden om projecten te prioriteren

Methode 1: MoSCoW

Een bekende methode om eisen en wensen (‘requirements’) binnen softwareontwikkeling te prioriteren is MoSCoW. Je kan deze methode ook inzetten om op een zeer eenvoudige manier projecten te prioriteren.

M: ‘Must have’. Projecten die moeten doorgaan, bijvoorbeeld AVG-wetgeving of een getekend contract.

S: ‘Should have’. Projecten die je zou moeten doen. Vergelijkbaar met een eis.

C: ‘Could have’. Projecten die je wil doen, mits haalbaar. Vergelijkbaar met een wens.

W:‘Won’t have’. Projecten die je nu niet kan doen, wellicht later.

Het is een eenvoudig toepasbare methode die als belangrijkste nadeel heeft dat niet duidelijk wordt waarom een project een bepaalde prioriteit krijgt. Uiteraard kan je de argumenten van de personen die scoren vragen, maar daarmee heb je nog steeds geen gestructureerde, gedragen, criteria met elkaar afgesproken. Iedereen kan zijn eigen argumenten (criteria) hanteren.

Methode 2: RICE

Ook de RICE methode wordt bij softwareontwikkeling gebruikt en is inzetbaar voor het prioriteren van projecten. RICE gaat, in tegenstelling tot MoSCoW, wél uit van vastgelegde criteria, in dit geval vier:

1. Reach: hoeveel mensen worden beïnvloed door het project in een bepaalde periode?
2. Impact: hoe groot is de impact op klanten (gebruikers)?
3. Confidence: Hoe zeker ben je van de gegevens die je bij Reach en Impact hebt gebruikt?
4. Effort/Ease: hoeveel inspanning moet er door mensen geleverd worden?

Gebruik bij voorkeur een makkelijke reeks waarden, bijvoorbeeld (0,25, 0,5, 1,0 en 2,0) voor Impact en Effort en bijvoorbeeld 25%, 50%, 75%, 100% voor Confidence.

Door Reach met Impact en Confidence te vermenigvuldigen en vervolgens te delen door Effort ontstaat de RICE score. Projecten met de hoogste score krijgen vervolgens prioriteit.

Deze methode is voor situaties waar duidelijk een groep klanten of gebruikers een hoofdrol speelt, goed bruikbaar en ook relatief simpel toe te passen. Naast het feit dat deze methode geen rekening houdt met de strategie van de organisatie ben ik persoonlijk ook minder gecharmeerd van prioriteringsmethoden zoals deze waarin de geschatte inspanning meeweegt: de plek van grote projecten op de lijst komt soms niet herkenbaar over omdat die projecten veel capaciteit vergen en daardoor veel lager op de lijst eindigen dan men op basis van toegevoegde waarde verwacht. Persoonlijk houd ik de maakbaarheid (effort) liever gescheiden van de prioritering. Daarbij komt nog eens dat soms de benodigde capaciteit achteraf dusdanig afwijkt van de oorspronkelijke inschatting dat men tot een andere prioritering zou zijn gekomen. Maar bepaal vooral wat bij jullie past.

Beide methoden hebben als groot voordeel dat je er snel mee aan de slag kan, waarbij MoSCow de meest laagdrempelige methode is. Volgende keer gaan we in op een meer geavanceerde methode, waarbij meerdere criteria die specifiek voor jouw organisatie van toepassing zijn worden gebruikt. Die methode zorgt ervoor dat je projecten zeker bijdragen aan de strategie en doelen die jouw organisatie nastreeft.

Ik hoop dat deze informatie je helpt om nog betere keuzes te maken. Wil je meer over prioriteren lezen, kijk dan op de pagina ‘Hoe kan ik projecten prioriteren?‘.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Alle neuzen dezelfde kant op, iedereen weet precies wat er van hem of haar verwacht wordt, we zijn één geolied team… Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Zeker als organisaties groter worden navigeren mensen weleens een verkeerde richting op. Wat je in de basis nodig hebt om koers te houden en wat je nog meer helpt, is het volgende:

5 basisvoorwaarden voor de uitvoering van de strategie

Deze vijf basisvoorwaarden adviseer ik om de gekozen strategie bij iedereen te laten landen:

Voorwaarde 1: Zorg voor duidelijkheid en samenhang

Allereerst moet hetgeen je wil gaan doen voor iedereen duidelijk zijn. Daarbij is van belang dat mensen begrijpen wat hun eigen bijdrage is en wat de samenhang is met de andere activiteiten. Zonder die duidelijkheid gaan mensen zelf invulling geven en komt er al in een vroeg stadium ‘ruis’ op de lijn. Aan “Oh, ik dacht dat dit werd bedoeld…” heb je niets. Check dus of de strategie door iedereen begrepen wordt.

Voorwaarde 2: Leg het waarom uit

Het uitleggen van het ‘waarom’ wordt helaas nog weleens vergeten. Als niet duidelijk is wat de reden is om te veranderen of een andere koers te varen, dan krijg je onvoldoende of helemaal geen betrokkenheid en blijven mensen vasthouden aan hetgeen ze gewend zijn. Door het waarom uit te leggen ontstaan in veel gevallen begrip en medewerking. Mijn boekentip: ‘Begin met het Waarom’ van Simon Sinek.

Voorwaarde 3: Zorg voor buy-in, denk ook bottom-up

Vanuit de directie, top-down, is een bepaalde richting nodig. Maar mijn tip is om al in een vroeg stadium te vragen of medewerkers willen meedenken wat er voor de nieuwe koers nodig is. Daardoor ontstaan initiatieven die de reis naar het strategische doel nog sneller of interessanter maken.

Voorwaarde 4: Sta open voor aangedragen initiatieven

Bij het directief opleggen van hetgeen jou als manager het meest aanspreekt ga je jouw doelen niet behalen. Daarom is het belangrijk dat managers openstaan voor aangedragen initiatieven. Zorg er daarbij wel voor dat duidelijk is op basis van welke criteria beslissingen genomen worden, zodat iedereen kan zien hoe zijn of haar initiatieven zijn beoordeeld. In een volgende blog gaan we dieper in op prioriteren en het bepalen van criteria.

Voorwaarde 5: Omarm verandering

Realiseer je dat we leven in een tijdperk waarin morgen alles anders kan zijn. Perfectie bestaat daarom niet, wel de keuze om op tijd mee te veranderen. Vaak is ‘iets in stappen doen’ beter dan te lang wachten.

Zoals bij de inleiding beloofd is er nog iets anders dat je helpt bij de uitvoering van de strategie: dat is visualisatie! Wat is er krachtiger dan je hele strategie samengevat op één online digitale pagina? De essentie van je strategie overzichtelijk bij elkaar, waarbij in één oogopslag duidelijk wordt hoe ieders werk bijdraagt aan het realiseren van het gemeenschappelijk doel.

Wil je hier meer over weten, lees dan nog even deze blog, die gaat over onze gratis digitale OGSM-module die we naar aanleiding van een klantvraag ontwikkelden.

Succes met koers houden!

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Recent gaf ik een webinar over het maken van voortgangsrapportages. Daarbij viel mij iets op. Ik kreeg behoorlijk wat positieve feedback rondom het onderwerp ‘specifieke project-indicatoren’. Het bleek dat de meeste deelnemers (vooral projectmanagers, portfoliomanagers en PMO’s) geen gebruik maakten van specifieke indicatoren om inzicht in de voortgang van hun projecten te geven. De meeste deelnemers bleken slechts generieke project indicatoren te gebruiken…

Ongetwijfeld herkenbaar

Project indicatoren, zoals ‘Tijd’, ‘Budget’ en ‘Capaciteit’, zal je ongetwijfeld gebruiken als je in en aan projecten werkt. Dat is de manier waarop je geleerd hebt om voortgangsrapportages inzichtelijk te maken. Projectmanagement software is daar ook meestal op afgestemd. Veel interessanter wordt het als je een extra verdiepingsslag maakt. Ik zal een voorbeeld geven.

De voortgang van een CRM-project

Een hypotheek-keten heeft een project lopen om een nieuw CRM-systeem voor het beheren van klantrelaties te implementeren. De organisatie helpt niet alleen klanten online, maar heeft ook meerdere vestigingen waar medewerkers met klanten gesprekken voeren. Medewerkers van zowel het centrale kantoor als van de verschillende vestigingen zullen getraind moeten worden in het gebruik van het nieuwe systeem. In dit voorbeeld werden alle medewerkers van alle vestigingen centraal getraind.

Een algemene indicator ‘Planning’ of ‘Tijd’ met status-kleur groen geeft weliswaar aan dat de uitrol conform planning loopt, maar geeft nog niet dieper inzicht hoeveel mensen zijn getraind. Het kan specifieker. In dit geval is het raadzaam om ‘Percentage getrainde gebruikers’ als specifieke indicator toe te voegen. Daardoor krijgen de opdrachtgever en stuurgroep veel beter inzicht hoe het project is gevorderd. Andere (willekeurige) voorbeelden zijn: ‘Aantal aangesloten locaties’, ‘Aantal gemigreerde servers’,  ‘Aantal ontwikkelde softwarefuncties’, maar het kan ook het aantal gerealiseerde vakantiehuisjes, geplante bomen en nog heel veel meer zijn. Probeer maar eens voor jouw project te kijken wat je kan vinden om de voortgang nog beter te kunnen onderbouwen. Het projectplan is een handig document om dergelijke indicatoren te kunnen identificeren. En je vindt al snel iets om te meten.

De kernboodschap

Kijk nog eens goed naar je project en bepaal wat je wil meten. Check of meetbaar is en relevant is voor de opdrachtgever en stuurgroep. Deze extra verdiepingsslag met specifieke project indicatoren is enorm waardevol. Ik durf te beweren dat het zoeken de moeite zal lonen. Combineer generiek met specifiek is mijn advies.

Het is en blijft vooral een kwestie van logisch nadenken om meer inzicht in de voortgang van projecten te geven. “We hebben afgelopen maand hard gewerkt”, of “Het project loopt conform planning”, is wat mij betreft niet goed genoeg. Om die reden kan je met ProjectReports naast algemene indicatoren voor elk project unieke specifieke indicatoren toevoegen.

Wil je zien hoe makkelijk dat werkt in ProjectReports?

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Deze opmerkelijke titel vraagt hopelijk om door te lezen. Bij het rapporteren over voortgang van projecten signaleer ik iets dat eigenlijk niet voor zou mogen komen. Maar zo gek is het ook weer niet, omdat het een gevolg is van menselijk gedrag. Projectleiders zeggen doorgaans dat het kwam omdat ze te weinig tijd hadden. Maar vaak betreft het ‘onvoldoende aandacht’ is mijn ervaring. Weet je al wat het is?

Dubbel zien, maar niet van het lachen!

Zo zou je het kunnen noemen. Projectleiders rapporteren meestal met Word of Excel en gebruiken dan hun vorige rapportage als startpunt. En daarbij vergeten ze wel eens, meestal onbewust, gegevens te actualiseren. De opdrachtgever leest een rapportage met informatie die in een vorige rapportage al stond, maar heeft het vaak niet eens door. De informatie komt dus dubbel voor, bijvoorbeeld een tekst als “We hebben afgelopen maand het trainingsmateriaal afgerond”, of “We gaan komende maand de nieuwe software testen”. Een opdrachtgever heeft soms te veel projecten op zijn bordje liggen om de details van een specifiek project te kunnen onthouden. En wordt pas tijdens de vergadering van de stuurgroep duidelijk dat er de afgelopen periode geen voortgang is gemaakt. Herkenbaar? Je hebt het vast wel eens meegemaakt. Zonde van de tijd.

Hoe laat ik mijn opdrachtgever wel lachen?

Dat lijkt mij een betere vraag. Het antwoord is wat mij betreft simpel: laat in elke voortgangsrapportage zien wat er de vorige keer beloofd is: wat was de vorige status-kleur van een indicator, wat was de managementsamenvatting vorige keer? En wat als er niets veranderd is? Schrijf dat dan eerlijk op. Dan hoeft er ook niet onnodig tijd aan besteed te worden aan het bespreken van de voortgang, tenzij er juist een actie of besluit van de opdrachtgever nodig is om weer progressie te maken. Het is dezelfde reden waarom je een nulmeting doet: als je niet weet waar je vandaan komt kan je ook geen progressie meten.

Visualiseer de voortgang

Nog beter help je je opdrachtgever als je de kracht van visualisatie gebruikt door het opnemen van grafieken die het verloop van het project inzichtelijk maken. Visualisatie kan je op al je generieke- en specifieke projectindicatoren toepassen. Het verschil tussen die twee soorten indicatoren en een voorbeeld van visualisatie bespreek ik in een volgende blog.

Door je opdrachtgever te helpen met een betere rapportage hou je meer tijd over om samen te lachen. Zolang je maar voortgang boekt.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Een voortgangsrapportage maak je niet alleen voor je opdrachtgever of stuurgroepleden. Dat is een boodschap die ik graag aan projectmanagers wil meegeven. Soms wordt de voortgangsrapportage slechts gezien als een middel om te controleren en te sturen. Het is echter ook een communicatiemiddel dat een goede rol kan spelen op het gebied van teambuilding.

Projecten kunnen uit tientallen of zelfs honderden mensen bestaan

Hoe groter het team is, hoe uitdagender het wordt om de eenheid te behouden. Binnen grotere projecten heb je deelprojectleiders die elk een eigen verantwoordelijk hebben. Ze houden zich bijvoorbeeld bezig met de processen, de softwareontwikkeling, het testen van de software, of het trainen en begeleiden van gebruikers. De specialisten in de verschillende teams werken elk aan hun eigen taak, zo zijn bijvoorbeeld de softwareontwikkelaars aan het ontwikkelen. Het risico bestaat dat die specialisten teveel ‘hun eigen ding doen’ en te weinig oog hebben voor de andere ontwikkelingen binnen en buiten het project.

Gebruik jij de rapportage voor teambuilding?

Een voortgangsrapportage maak en gebruik je als projectmanager ongetwijfeld al, maar je kan er dus meer mee. Het is namelijk nuttig om jouw voortgangsrapportages te delen en te bespreken met allen die voor het project aan het werk zijn; een mooie rol voor de deelprojectleiders. Door de specialisten te informeren krijgen zij een beter idee hoe hun werk bijdraagt aan het geheel en kunnen ze wellicht een idee of bijdrage leveren voor een probleem dat elders is ontstaan. Het delen en bespreken creëert betrokkenheid en verbindt mensen met elkaar. Vergelijk het met een kick-off: je roept iedereen bij elkaar om bij de start alle neuzen in dezelfde richting te laten wijzen. Zo is het ook met een voortgangsrapportage; deze rapportage helpt je om alle neuzen tijdens het project dezelfde kant op te laten wijzen.

Gebruik jij de voortgangsrapportage ook al als communicatiemiddel?

Ik ben altijd nieuwsgierig naar andere ervaringen en aanvullende suggesties.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Het is iets wat mij is opgevallen en wat eigenlijk best vreemd is. In ons privéleven besteden we veel geld en tijd om risico’s uit te bannen en onszelf te beschermen. We installeren alarmsystemen, we laten het licht branden om inbraken te voorkomen, we brengen onze kinderen tot de voordeur van school en als we op reis gaan sluiten we een reisverzekering af. Er zou toch maar iets kunnen gebeuren. Maar op het moment dat we zakelijk aan projecten werken zijn we een stuk minder proactief om risico’s te voorkomen.

Aandacht voor risico’s zakt weg

Projectleiders maken bijna altijd wel een goede start bij een project: ze maken met het team een risicoanalyse. Maar anders wordt het als het project op stoom komt en zeker nadat de eerste ernstige issues opduiken. Deze issues slokken een groot deel van de tijd op; ze zijn namelijk urgent en belangrijk. Die tijd gaat ten koste van het vooruitkijken naar risico’s die zich mogelijk kunnen gaan voordoen. Risico-logboeken worden niet actief besproken of geanalyseerd. De te nemen maatregelen krijgen te weinig aandacht en er wordt onvoldoende onderzocht of er nieuwe risico’s in beeld komen. Met als gevolg dat projecten plotseling geblokkeerd worden, vertraging oplopen, of in het ergste geval compleet stilvallen omdat een risico is verworden tot een feitelijk probleem, oftewel een issue.

Waarom risico’s onvoldoende aandacht krijgen tijdens projecten

Een belangrijke reden heb ik al eerder genoemd, dat is namelijk vermeend tijdgebrek en onze voorkeur voor urgente zaken, die nu actueel zijn. Een andere menselijke factor is dat wij risico’s fors onderschatten. We zijn van nature te optimistisch. Daarnaast heeft het meestal geen persoonlijke consequenties als het misgaat met een project. Terwijl je in de privésituatie direct de pijn voelt als het misgaat, als bijvoorbeeld je huis is leeggeroofd. Bij projecten draait ‘de organisatie’ in veel gevallen op voor de gevolgen. Er zijn maar weinig projectleiders die hun biezen moesten pakken, omdat de deadline niet gehaald werd.

Hoe omgaan met risico’s verbeteren?

Hoe kun je ervoor zorgen dat projectrisico’s wel de juiste aandacht krijgen en niet alleen zijn vastgelegd? Dat is best een uitdagende vraag. Zelf kan ik deze vraag slechts gedeeltelijk beantwoorden. Daarom zullen we binnenkort een gesprek aangaan met één van de grootste experts op dit gebied in Nederland, Martin van Staveren. Ik ben erg benieuwd welk antwoord ik krijg op de vraag hoe je meer aandacht voor risicomanagement in je projectorganisatie krijgt.

Mijn gedachten…

Als projectmanager is het van belang dat je niet zelf alle risico’s gaat managen, maar dat je ‘eigenaren’ van de risico’s vindt. En dat je heel duidelijk met die eigenaren afspreekt dat zij geheel in de lead zijn om de risico’s te managen. Vraag blijft dan wel: hoe vind je de goede eigenaar? Daarvoor heeft Martin een zeer interessante aanpak ontwikkeld die we in het interview met hem zullen behandelen.

Tot slot ben ik van mening dat het zinvol is om de risico- eigenaren zich te laten inspireren door hoe anderen succesvol met risico’s zijn omgegaan. Wellicht betekent dat dat we vaker successen zouden moeten vieren en delen.

Wordt vervolgd.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]