Auteur: Remco

De zomer breekt aan. Dat is een mooie periode voor reflectie, maar ook om alvast na te denken over het jaarplan van volgend jaar. Hoe eerder je namelijk opstart met de eerste ideeën en vragen gaat stellen, hoe beter het jaarplan wordt. Een goed plan maak je immers niet in een maand; dat moet doordacht worden samengesteld, waarbij verschillende stakeholders zijn gehoord en betrokken. Goed dus om vroeg eraan te beginnen. Deze tips helpen je daarbij.

Tip 1: Start zowel een top-down als een bottom-up proces

Waarom je het allebei moet doen? Dat valt eenvoudig uit te leggen. Alleen maar top-down betekent vaak dat er vergeten wordt wat de werkvloer echt nodig heeft. Met al die verschillende managementlagen is die behoefte aan de top vaak niet inzichtelijk. Maar wie alleen een bottom-up proces gebruikt zal ervaren dat er wel heel veel ideeën worden verzameld en loopt een aanzienlijk risico dat de onderlinge samenhang en de bijdrage aan de strategie ontbreekt. Het kunnen ideeën zijn die op zichzelf zeker interessant zijn, maar die niet passen bij de focus die de strategie vereist. En vrijwel geen enkele organisatie heeft voldoende ruimte om alle ideeën uit te voeren. Er moeten keuzes worden gemaakt.

Tip 2: Laat de werkvloer zoveel mogelijk inventariseren

Laat de werkvloer in de zomerperiode alvast hun belangrijkste verandervoorstellen verzamelen. Dat zijn in veel gevallen zowel projecten om klanten beter te bedienen, als projecten voor het verbeteren van de interne organisatie, bijvoorbeeld om beter met elkaar te kunnen samenwerken. Juist de zomerperiode is voor veel organisaties een uitgelezen periode om onderling in gesprek te gaan, veel vragen te stellen en samen te brainstormen.

Tip 3: Sluit vroegtijdig aan bij de strategie van het topmanagement

De koersbepaling van de organisatie, de doelen en de strategie om die doelen te realiseren, wordt bepaald door het topmanagement. Hoe eerder de strategische doelen bekend zijn, hoe beter daar tijdens de inventarisatie door de werkvloer ook rekening mee gehouden kan worden. Laat in ieder geval een groep experts vanuit de strategische doelen onderzoeken wat voor projecten noodzakelijk zijn om de in de strategie vermelde veranderingen te realiseren.

Tip 4: Breng de uitkomsten bij elkaar

De laatste stap is om als directie, daarbij geholpen door bijvoorbeeld een PMO of portfoliomanager, de uitkomsten bij elkaar te brengen en tot keuzes te komen. Zorg ervoor dat alle voorstellen op businesswaarde worden geprioriteerd. Van daaruit worden de portfolio-keuzes gemaakt. Hoe je dat doet bespreek ik in onze volgende blog.

Wie een handig hulpmiddel zoekt om zowel de strategische doelen als de projecten bij elkaar te brengen, te monitoren en te communiceren adviseer ik om eens naar onze OGSM module op de OGSM pagina te kijken.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

“Wat zijn jouw ervaringen als het gaat om de OGSM-methode?” Deze vraag stelden wij aan André Oost, facilitator bij Growth Leaders Network, die deze methode veel bij klanten toepast. In de vorige blog schreven we al dat OGSM “een strategieplan op een A4-tje” is en dat ProjectReports eind juni een online variant gaat aanbieden. In het gesprek met André gaan we in op zijn ervaringen met de OGSM-methode.

“Eerst even een stap terug…”

Daarmee start hij de conversatie. André legt allereerst uit dat de OGSM-methode niet bedoeld is om de allereerste stap van de strategie te bepalen. “Elke organisatie moet, om de juiste beslissingen te kunnen nemen, allereerst zelf op ontdekkingsreis gaan: de omgeving verkennen, zich afvragen hoe de business en de markt er over 5 tot 10 jaar uitzien, begrijpen wat er op technologisch en demografisch gaat gebeuren, weten welke wet- en regelgeving eraan zit te komen en bepalen welke waarde zij willen toevoegen voor de klant.

Pas als je inzicht hebt in al deze economische, maatschappelijke, sociale en omgevingsfactoren en de klantwaarden kent kan je gezamenlijk een koers bepalen, legt André uit. Welk scenario ga je volgen? AIs je niet goed weet wie je als organisatie wilt zijn en niet weet waar je naar toe wilt groeien, kan je in de basis verkeerde beslissingen nemen. “Ik heb ervaren dat het belangrijk is dat we de dingen in de juiste volgorde doen. Zo kun je verkeerde of geen conclusies trekken uit je SWOT-analyses wanneer je niet voldoende naar buiten kijkt naar de bewegingen die in de markt gaande zijn”, vertelt André. Zo kan als voorbeeld het hebben van veel vastgoed in de toekomst een voor- of een nadeel zijn voor jouw organisatie, afhankelijk van de conclusies op de omgevingsscenario’s.

Vervolgens is het tijd om dromen te realiseren

Na het analyseren van je omgeving en het onderzoeken van de markt en klantbehoeften wordt het tijd om na te gaan denken over toekomstscenario’s en bestemmingen te kiezen waar je als organisatie naartoe wilt groeien. Nu kan je als groep managers gaan dromen binnen een gezamenlijk toekomstbeeld. Wat gaat onze klant van ons vragen? Wie willen wij zijn voor onze klant? Wat gaan wij morgen anders doen? Hoe gaan we groeien door nog meer waarde toe te voegen?

In deze fase ga je jouw ‘overall objectives’ formuleren oftewel je visie. Van André mag je dit ook je droom noemen. En dan komt de uitdaging voor veel organisaties! “Ervaring leert dat er wel visies en strategieën worden ontwikkeld, maar dat er op een of andere manier toch in de uitrol in de organisatie, in de doorvertaling naar het tactisch en operationele niveau een disconnectie kan zijn”, vertelt André. Precies hier komt het nut van de OGSM-methode om de hoek kijken.

Met elkaar op koers blijven

De OGSM-methode wordt veel gebruikt door grote organisaties zoals Procter & Gamble, Mars of Coca Cola, vooral omdat daar de kans op disconnectie met de strategie groter is vanwege de grote complexiteit en aantal managementlagen. “Met de OGSM-methode vormen de strategieën van de top de ‘objectives’ (of doelen) van de organisatielaag daaronder. Zo kan je cascaderen tot het niveau van teams en kan elke managementlaag altijd teruggrijpen op één of meerdere lagen erboven. Op die manier begrijpen mensen waarom zij dingen doen en wat hun bijdrage is aan de organisatiedoelen. Daarom zeg ik altijd dat OGSM naast een strategisch planningsinstrument ook een effectief strategisch communicatiemiddel kan zijn.”

André voegt hieraan toe dat evaluatiehulpmiddelen, zoals Balanced Scorecards, nog wel eens de neiging hebben om te complex te worden gemaakt, waardoor het verband met de hoofdstrategie lang niet altijd duidelijk is. Grip en controle op de juiste koers blijkt dan plotseling uitdagend te zijn.

Zes tips van André

1. Vergeet het voorwerk niet. Start pas met de OGSM-methode als de basis van de strategie, de koers, bekend is. (Organisatie objective).
2. Houd bij opstellen van de Goals in de gaten waar je het allemaal voor doet en dat deze bijdragen aan het realiseren van je objectives: houdt de klantwaarde in het oog (van buiten naar binnen).
3. Maak bij het opstellen van je OGSM keuzes waar je op in wilt zetten, bijvoorbeeld tot maximaal vijf strategieën.
4. Voer alleen datgene uit wat herleidbaar is naar de hoofdstrategie. Het maakt je agenda leger, omdat onnodige acties doorgestreept kunnen worden.
5. Gebruik voor zowel de objectives als de strategieën en acties steeds de formulering ‘DOEL door DOEN’. Voorbeeld; “We willen de expert zijn in de regio door onze mensen de beste opleidingen te geven.”
6. En als de OGSM is ingevuld, dan begint het realiseren van de strategie: mensen moeten gaan bewegen. Geef daarom ruim aandacht aan de leiderschapskant.

Growth Leaders Network – Succesvol door leiderschap

Een methode is slechts een hulpmiddel om samen succes te bereiken. Een grotere kunst is het om andere mensen te bewegen, te helpen veranderen en gewenst gedrag te stimuleren. Dat is het vakgebied van André en zijn collega facilitators. Growth Leaders Network is een community van leiders, coaches en trainers die samen het Growth Leaders Network vormen. Zij helpen organisaties en teams om effectief om te gaan met veranderingen. Hun focus ligt op “persoonlijk”’ leiderschap waarbij zij organisaties leren om te leren. Ter inspiratie:

“When the world is constantly changing, the speed at which you can learn is the only thing that can give you a long-term, sustainable advantage. The problem is that while today’s companies are very good at processing information and producing outputs, they don’t know how to learn.”

Dave Gray – The Connected Company

Dit doen zij door het aanbieden van wetenschappelijk bewezen werkzame groeimethodes, voor organisaties, teams en individuen, die snel en eenvoudig toepasbaar zijn. Naast het bieden van groeiprogramma’s voor organisaties en teams, bieden zij ook volledig online programma’s aan als ‘Boost Jezelf’ en een ‘Game voor Teamontwikkeling’.

“Wat we doen is het vinden van de juiste mix tussen strategie, structuur en persoonlijke groei en geluk. Soms is de koers van de organisatie helder en beginnen wij direct met onze programma’s op leiderschap en cultuur. En soms moeten wij nog even terug naar de strategievorming”, sluit André af.

Dankwoord

Namens ProjectReports willen we André Oost hartelijk danken voor het delen van zijn bevindingen en bruikbare tips over OGSM.

De rode draad van alles waar ProjectReports voor staat, is dat we grip en controle over projecten willen creëren door ons te focussen op gemak en overzicht. Daarbij luisteren we altijd naar vragen uit de markt. Zo kregen we begin dit jaar van een zorginstelling de vraag of we de OGSM-methode zouden willen digitaliseren. We weten dat deze beproefde methode een krachtig hulpmiddel is om de voortgang van de strategie-realisatie te monitoren, vooral vanwege het gemak en het overzicht. Om die reden hebben we de handschoen opgepakt en wordt de OGSM online module een mooie aanvulling op onze project- en portfolio-dashboards.  Benieuwd?

Wat is de OGSM-methode?

Het is wereldwijd een breed toegepast hulpmiddel dat organisaties gebruiken om heel eenvoudig inzicht en grip te houden op de realisatie van hun strategische doelen. OGSM houdt in dat er een plan gemaakt wordt waarin het hoger liggende doel (Objective), de kwantitatieve doelstellingen (Goals), strategieën (Strategies) en Maatregelen (Measures) kort beschreven staan. Het onderdeel Maatregelen bestaat uit twee onderdelen: Acties (Actions) om de strategie te realiseren en Indicatoren (Dashboard) die aangeven of de realisatie van de betreffende strategie op koers ligt. De hele strategie, maar dan overzichtelijk en transparant op 1 pagina!

Wat levert het op?

Door doelstellingen, doelen, strategie en de daarbij behorende meetmethoden allemaal beknopt, maar met duidelijke samenhang te visualiseren, ontstaat een krachtig beeld van de te volgen strategie voor de gehele organisatie. Daardoor zien teams en individuele werknemers veel beter waar zij aan bijdragen en wat het effect van hun werkzaamheden is. Daarnaast zien directieleden en managers aan de hand van een aantal indicatoren veel beter of de doelen uit hun strategie of jaarplan behaald worden. Daarom wordt de OGSM-methode door zoveel directie- en managementteams omarmt om de organisatiedoelen aan hun collega’s te communiceren en tastbaar te maken.

Maak jouw projecten nu digitaal SMART!

Papier is uit, digitaal is in. Met de OGSM online module van ProjectReports maak je jouw doelen digitaal SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). Bovendien is het veel makkelijker dan met MS Excel of Word en de module is overal met een browser bereikbaar. Deze module kan ook naadloos aangesloten worden op onze software waarin de voortgang van projecten op een makkelijke en uniforme manier gemonitord wordt.

Waarom is een OGSM online module extra belangrijk?

Vooral omdat we leven in een maatschappij die onderhevig is aan razendsnelle veranderingen en waar online werken inmiddels de norm is geworden. Daarom is digitaal veel handiger dan op papier of in Excel. Je kan met de OGSM online module de informatie makkelijk delen en actualiseren.

Doelgericht werken en zorgen voor strategierealisatie

Deze OGSM online module is door haar eenvoud en overzichtelijkheid direct te gebruiken. Er is geen training voor nodig. En het mooiste: de basisversie van de module staat gratis ter beschikking. 

Probeer nu zelf hier!

Stel je bent opdrachtgever van een of meerdere projecten. Dan heb je zowel met het gedrag van project- en stuurgroepleden te maken, als met bijbehorende verantwoordelijkheden. Ken je de verschillende modellen die je hierbij ondersteunen om grip en controle te houden? Om je te helpen beschrijven we er een aantal in het kort.

Het RACI model, de verantwoordelijkheden helder beschreven

Wie het RACI-model gebruikt heeft in één oogopslag duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. RACI is een acronym van: Responsible, Accountable, Consulted en Informed. Het geeft dus antwoord op de vraag wie eindverantwoordelijk is, wie ergens op aangesproken kan worden, wie om advies gevraagd kan worden en wie geïnformeerd moet worden. Het betreft in dat laatste geval eenrichtingsverkeer, waar het bij de geconsulteerde om tweerichtingsverkeer gaat, iemand die dus een actieve bijdrage levert.

De trap van Quirke voor gedragsverandering

Bijna alle projecten vragen van de personen, die geraakt worden door het project, een verandering van gedrag. De uitdaging is om de beschikbare tijd en middelen zo goed mogelijk in te zetten. Niet alle mensen in de organisatie hoeven op dezelfde manier betrokken te worden. Je zal dan ook andere communicatie-instrumenten inzetten. De trap van Quirke is een handig hulpmiddel en bestaat uit vijf stappen: “Ervan weten” (Awareness), “Begrip hebben” (Understanding), “Ondersteunen” (Support), “Zich betrokken voelen” (Involvement) en “Zich verbonden voelen” (Commitment).

Een voorbeeld

Voor een accountmanager van een organisatie kan een intern nieuwsbericht over het nieuwe financiële systeem voldoende zijn. Maar van een administratief medewerker wordt betrokkenheid en commitment verwacht. Het voordeel van de trap van Quirke is dat je mensen niet onnodig belast met informatie en efficiënt met de middelen en tijd van het projectteam omgaat. Dat wordt gerealiseerd door vooraf goed naar de verschillende doelgroepen en de daarbij behorende interventies te kijken.

Het Triade gedragsmodel – Drie factoren bepalen gedragsverandering

Dit model is een handig hulpmiddel om het gedrag te meten, te verklaren, te voorspellen en te sturen. Daarbij wordt gekeken naar drie noodzakelijke factoren, te weten: Motivatie, Capaciteit en Gelegenheid. Wil je een gedragsverandering bij iemand realiseren, dan zal die persoon op alle drie de factoren goed moeten scoren. Als iemand wel heel gemotiveerd is, maar niet over de juiste competenties of kennis beschikt, zal hij niet het gewenste gedrag gaan vertonen. Maar zelfs als motivatie en capaciteit beiden hoog scoren kan het gewenste gedrag nog steeds geblokkeerd worden doordat niet de ruimte gegeven wordt om het gewenste gedrag uit te voeren, of omdat de cultuur van de organisatie haaks staat op het gewenste gedrag (gelegenheid).

Nog vaker alert zijn als opdrachtgever?

In de Quick Reference Card voor Opdrachtgevers vind je meer handige hulpmiddelen en tips. Alsmede een lijst met vragen die je aan je projectmanager of stuurgroepleden kan stellen. Download daarom hier onze handige Quick Reference Card en deel ‘m met een collega.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

De rol van de opdrachtgever is cruciaal bij het projectsucces. Je moet onder andere begrijpen welke verschillende projectfases er zijn, helder kunnen communiceren en je constant afvragen of alles nog onder controle is en volgens de projectplanning verloopt. Omdat er veel verschillende succesfactoren zijn, bij het uitvoeren van projectwerkzaamheden, besloten wij om zowel vragen, tips als methodieken in een handig document vast te leggen.

De Quick Reference Card, jouw handvat voor succes!

Om als opdrachtgever succesvol te zijn en jou daarbij te helpen hebben wij een Quick Reference Card gemaakt, waarin onder andere een groot aantal vragen benoemd zijn die een opdrachtgever aan de projectmanager of stuurgroepleden kan stellen. Download deze gratis Quick Reference Card hier.

Er zijn drie reden om de Quick Reference Card te gaan gebruiken:

Reden 1: Het leert je om in elke projectfase de juiste vragen te stellen!

Zijn de doelstellingen vooraf duidelijk, is er voldoende capaciteit en expertise beschikbaar, hoe bewaak ik mijn budget en wat heb ik als opdrachtgever van dit project geleerd om het een volgende keer te doen? Dit zijn slechts enkele van de tientallen voorbeeldvragen die je als opdrachtgever houvast geven en in de Quick Reference Card benoemd staan.

Reden 2: Je ontvangt 10 algemene tips die bruikbaar zijn in elk project

Deze tips leren je bijvoorbeeld om waakzaam te blijven en alert te zijn op nieuwe risico’s. Een andere tip is om gedurende het hele traject, vanaf de start tot en met de batenrealisatie, te checken of aannames nog kloppen en op tijd maatregelen te nemen. Weer een andere tip gaat over projectsucces door jouw betrokkenheid te blijven tonen.

Reden 3: Methoden en technieken worden beter ingezet

In elk project heb je als opdrachtgever te maken met het gedrag van mensen, maar ook met verantwoordelijkheden. Zo kan bijvoorbeeld het Triade gedragsmodel helpen om mensen tot een gewenste gedragsverandering te bewegen. Welke handige methoden en technieken er nog meer zijn staat allemaal voor je beschreven in deze Quick Reference Card.

Het delen van succes wordt gewaardeerd

Tot slot stellen we feedback van opdrachtgevers erg op prijs. Schroom niet om de Quick Reference Card met andere projectleden te delen.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Twee blogs geleden heb ik geschreven over de ‘beschikbaarheidsfout’, ook wel het recency effect dat beschrijft dat de meest recente gebeurtenis in een reeks je oordeel het sterkst beïnvloedt. Dit keer behandel ik de tegenpool daarvan: verankering, ook wel het primacy effect, dat wordt veroorzaakt doordat mensen de eerste gebeurtenis in een reeks het beste onthouden. Als iemand een ‘anker’ uitgooit heeft dat grote invloed op het eindresultaat van onderhandelingen. De ‘Van – Voor’ aanbiedingen zijn hier een bekend voorbeeld van. Lees meer over hoe ‘ankers’ werken.

Ankers kom je dagelijks tegen

Winkels stellen aanbiedingen allemaal voor in de vorm van ‘Van X euro voor Y euro’. Dat eerste bedrag staat daar niet voor niets. Het aanbod (Y euro) vergelijk je met dat eerste bedrag om te bepalen of je het product zal kopen. Maar of het echt een goede prijs is kan je alleen vaststellen door ook elders te kijken. Men maakt hier gebruik van het verankerings-effect.

Het verankeringseffect gaat heel ver. Zo hebben bijvoorbeeld zelfs getallen die werkelijk niets te maken hebben met het product dat je wilt kopen, toch een groot effect. In een onderzoek onder MIT studenten bood een deel van de groep voor een aantal producten, zoals een toetsenbord, maar liefst 300 procent meer dan een andere groep. De studenten moesten voordat ze een bod uitbrachten de laatste twee cijfers van hun social securitynummer opschrijven. En je raad het al; de groep hoge bieders was de groep met de hoge eindcijfers van hun social securitynummer*. Kortom, je brein slaat getallen die je hoort op en gebruik die, ook als dat totaal niet rationeel is.

Voorkom ankers bij projecten

Veel opdrachtgevers vragen aan hun nog maar net gestarte projectmanager al snel hoe lang zij denken dat het project gaat duren en wat het ongeveer gaat kosten. Hier moet de projectmanager oppassen voor het verankerings-effect; heeft de projectmanager eenmaal een indicatie gegeven, dan is het verdraaid lastig om daar later weer los van te komen wanneer er op basis van grondige voorbereiding een heel ander voorstel uit rolt. In het gesprek over dat nieuwe voorstel is de kans groot dat de opdrachtgever zal blijven teruggrijpen op de eerstgenoemde indicatie.

*Hoe wij beslissen”, Jonah Lehrer, p.162, onderzoek bij MIT. Zie ook “Ons feilbare denken” van Daniel Kahneman.

Weersta de verleiding

Het vraagt discipline om niet gelijk te antwoorden als iemand jou vraagt om een indicatie te geven. Tijd kopen is echter beter dan je te laten verleiden tot uitspraken waar je later op moet terugkomen. Geef aan dat je niet wilt gokken, maar dat je eerst moet overleggen met een aantal collega’s en je team om een zinvolle inschatting te kunnen geven. Tijd kopen is uitdagender in omgevingen waar managers van hun teamleden daadkracht verwachten: “Jij als echte professional weet toch wel hoeveel tijd ongeveer nodig is?”. Het gaat hier om je persoonlijke professionaliteit. Achteraf zullen ook de managers die dat gedrag vertonen toch blij zijn met die betere inschatting.

In het geval dat de ander al een voorstel heeft gedaan (het anker heeft uitgegooid), bijvoorbeeld in een prijsonderhandeling als eerste een datum of bedrag op tafel heeft gelegd, start dan met het stellen van vragen: “Waarop heb je die datum / dat bedrag gebaseerd?” is zo’n vraag. Vraag door.

Ankers werpen voorkomen

De beste oplossing om in een onderhandeling het effect van verankering te voorkomen is om beide partijen eerst op een geeltje hun eigen voorstel te laten opschrijven en de onderhandeling pas te starten na het bekend maken van beide voorstellen. Dat bekend maken tot verrassende uitkomsten leiden, zowel in positieve als in negatieve zin. Vervolgens komt het wel aan op de individuele onderhandelingsvaardigheden, maar dat is een ander onderwerp.

Kortom, het kan tactisch handig zijn om zelf een anker uit te gooien. Als de ander het anker uitgooit, wees dan extra alert en koop tijd of start met vragen naar de onderbouwing.

Als je zelf ervaringen hebt met het verankeringseffect en hoe daar mee om te gaan lees of hoor ik dat graag.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Recent viel mijn oog op een inspirerend document van het bedrijf Wakkere Zaken: de “Checklist teamfasen”, gebaseerd op het psychologisch model van Bruce Tuckman. Het gaat over het ontwikkelingsproces waarin teamleden verantwoordelijkheid nemen in de onderlinge samenwerking. De checklist onderscheidt vier fasen en bevat bruikbare handvatten voor de begeleiding van projectteams. Daarom ging ik in gesprek met Karin Dorissen, netwerkpartner bij Wakkere Zaken. Want wat zijn deze fasen en welke tips heeft zij voor ons?

Fase 1: De Startfase

Bij de start van een project worden mensen bij elkaar gezet. Soms zijn zij nog vreemden van elkaar, of hebben zij nog nooit samengewerkt. Er wordt in deze fase veel gepraat, maar weinig geluisterd. Individuen voelen zich nog niet verantwoordelijk voor een gemeenschappelijk resultaat en samenwerking; dat ligt nog op het bordje van de projectleider. Het is de fase waar zowel het doel als de mensen vaak nog nieuw zijn. Mensen doen in deze fase hun best om er vooral bij te horen en helder te krijgen wat hun taak is.

“Het blijft verbazingwekkend dat basale zaken vaak weinig aandacht krijgen, zoals heldere afspraken, duidelijke doelen, randvoorwaarden voor samenwerking en inleving.”

Karin Dorissen

Opstarttips

• Besteed regelmatig tijd om goed met elkaar kennis te maken.
• Zorg ervoor dat je elkaar live ontmoet, omdat de non-verbale communicatie krachtiger is.
• Laat iedereen aan het woord, laat hen vertellen wie zij zijn, wat hun talenten en drijfveren zijn. Dan begrijp je later beter waarom zij op een bepaalde manier reageren.
• Maak heldere afspraken over hoe je wilt samenwerken en wat daarin voor iedereen belangrijk is.
• Moedig het team gedurende deze fase aan om kleine onderbuikgevoelens, bijvoorbeeld iets dat je raakt of niet begrijpt, direct te benoemen en te bespreken. Dat versterkt de openheid en het vertrouwen. Een krachtig team kenmerkt zich door onderling vertrouwen.

Fase 2: De Strijdfase (ook wel ‘stormingsfase’)

Het team is gevormd en het verantwoordelijkheidsgevoel voor teamprestaties en samenwerking lijkt er te zijn. Nu ga je de verschillen zien. Het gedrag is vaak dubbelzinnig, omdat normen, waarden en hoe de dingen gedaan moeten worden nu pas duidelijk worden. Er kunnen subgroepen ontstaan van teamleden die gemeenschappelijke drijfveren, meningen of posities hebben. Extra uitdagend voor de projectleider is dat conflicten enerzijds met veel kracht en emotie geuit worden, (het ‘recht’ van de sterkste), anderzijds ook ongemerkt onder de oppervlakte blijven. Resultaten kunnen geroddel, gelijk halen en zelfs het afhaken van teamleden zijn.

“Goed door de strijd tips”

“Een belangrijke tip in deze fase is dat je niet óver elkaar spreekt, maar mét elkaar” geeft Karin als advies. Dit zijn nog een paar extra goed door de strijd tips:

• Houd het gemeenschappelijke doel voor ogen.
• Luister naar elkaar en blijf elkaar bevragen, luister naar de behoefte onder een mening.
• Bij besluitvorming: houd rekening met afwijkende meningen van de minderheid door te vragen wat de minderheid nodig heeft om in het besluit van de meerderheid mee te kunnen gaan. Dit vergroot het draagvlak enorm (deep democracy besluitvorming).

Fase 3: De Samenwerkings/prestatiefase

In deze fase neemt het projectteam verantwoordelijkheid voor de teamprestatie en de onderlinge samenwerking. Er is sprake van pro-activiteit, trots en saamhorigheid. De leidinggevende of projectleider is faciliterend, laat de inhoud vaak los en vertrouwt op de prestaties van het projectteam. Karin vergelijkt het met een huwelijk; “Je hebt elkaar langere tijd leren kennen, waardoor er sprake is van minder gedoe.” Toch zijn er in deze fase ook valkuilen, bijvoorbeeld dat het team te veel op zichzelf gericht is en het contact met de rest van de organisatie begint kwijt te raken.

Tips om nog beter samen te werken

• Check als projectleider regelmatig in de rest van de organisatie of je team nog steeds op de goede weg is, of er voldoende binding is, en of aan de verwachtingen wordt voldaan.
• Als er (tijdelijk) samengewerkt moet worden met andere teams, of met een aantal nieuwe mensen in het project, besteed dan opnieuw voldoende tijd aan kennismaking. Laat niet de werkwijze en cultuur van jouw team leidend zijn. De anderen hoeven zich niet bij voorbaat aan alles aan te passen en kunnen nieuwe inzichten inbrengen.
• Bespreek de betekenis van de behaalde resultaten. Wat voor de ene persoon een honderd procent succes betekent, kan voor een ander totaal iets anders zijn. Het is verstandig om consensus te vinden over wanneer iets goed is.

Fase 4 – De slotfase

Dit is de fase waar het team ophoudt te bestaan. Organisaties waar alleen de teamprestatie gevierd wordt, zonder de betekenis van het resultaat voor teamleden bespreekbaar te maken, kunnen geconfronteerd worden met collega’s die bij een volgend project niet meer vol overgave meedoen. Het is van belang om de samenwerking goed ‘af te hechten’ en aandacht te besteden aan het afscheid. Bespreek bijvoorbeeld met elkaar ook hoe de deelnemers de samenwerking hebben ervaren en wat ze hebben geleerd, wat het team/project voor hen heeft betekend, wat ze meenemen naar een volgend project, of wat ze graag achterlaten. Te snel aan een nieuw project beginnen betekent soms dat mensen zichzelf geen tijd geven om stil te staan bij de betekenisgeving van dit project en ‘het verlies’ van de groep. Als ze dat wel doen, kunnen ze het project afronden en afsluiten en weer openstaan om zich opnieuw te verbinden aan een volgende uitdaging.

Tips voor een krachtig slot

• Vier het gezamenlijke succes, maar sta niet alleen stil bij wat gelukt is.

• Besteed bewust aandacht aan de ‘overblijvers’, maar ook aan diegene die weggaan als het projectteam al gedeeltelijk wordt afgebouwd.
• Bespreek niet alleen de resultaten, maar vooral ook hóe het gegaan is en de betekenis daarvoor voor iedereen.
• Geef aandacht aan ieders bijdrage, waardoor er een prikkel gegeven wordt voor een volgend project.

Zelf de Checklist teamfasen gebruiken?

Karin benadrukte nog dat de “Checklist teamfasen” van Wakkere Zaken een handig hulpmiddel is om vast te stellen in welke ontwikkelingsfase je team zit. Je vindt er als projectleider richtlijnen in om je team verder in ontwikkeling te brengen. Ik wil ‘m van harte aanbevelen! >>> Download

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Over Wakkere Zaken

Wakkere Zaken bestaat uit drie vakvrouwen die geloven dat krachtig samenwerken cruciaal is voor het halen van resultaten. Zij zien hoe effectief het is om krachten te bundelen en potentieel van mensen aan te spreken om zo gezamenlijk antwoorden te vinden op de complexe vraagstukken in organisaties. Klik hier voor meer informatie

Hoe maak je de juiste keuzes en zorg je voor de beste besluiten? Dat is uitdagender dan je denkt. Ons brein leidt ons namelijk regelmatig om de tuin. Deze keer de ‘beschikbaarheidsfout’. Sla ‘pas op voor je eerste gedachte’ alvast in je op en wees er bedacht op. Het zorgt ervoor dat je anders naar het oplossen van een probleem gaat kijken. Wat doet ons brein dan met die eerste gedachte?

Voorbeelden van beschikbaarheidsfouten

Na een terreuraanslag in een tram in Utrecht keken mensen wekenlang angstig om zich heen in het OV. De kans dat iemand zelf ook slachtoffer van een volgende aanslag zou worden voelde wel groot, maar was niet groter geworden dan de week daarvoor. Een ander, positiever, voorbeeld: was je gisteren bij een voetbalwedstrijd en heeft jouw club gewonnen, dan is dat natuurlijk op dat moment de allerbeste club van de wereld. De realiteit zal echter anders zijn. Het probleem is dat je brein overdreven veel waarde hecht aan gebeurtenissen die direct beschikbaar zijn. Het zijn vaak gebeurtenissen die enorme impact hebben gehad en gebeurtenissen die recent zijn gebeurd. Het gevaar is dat je de informatie die direct beschikbaar is gebruikt zonder die goed te duiden. De andere uitkomsten uit het verleden worden dan niet goed meegewogen.

Vertrouw op feiten

Plant nu in je brein dat je niet als eerste moet vertrouwen op de voorbeelden die je direct te binnenschieten. “IT-projecten gaan bij ons altijd mis”, is bijvoorbeeld een opmerking die een collega zou kunnen maken. Dat komt waarschijnlijk omdat er een (of een aantal) van de laatste IT-projecten ‘mislukt’ was (waren). Misschien zijn, uit de periode daaraan voorafgaand, vele successen te benoemen. Oordeel en beslis dus niet meteen; vraag je af waarom je op die bepaalde gedachte komt en kijk eerst naar de feiten, in dit geval de historie van de IT-projecten. Vaak zal de realiteit anders blijken te zijn dan je in eerste instantie dacht. Door naar de feiten te kijken voorkom je ook dat je in een andere val trapt, nl. die als expert ‘het wel te weten’. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat experts zichzelf enorm overschatten. Zie daarover een eerdere blog van mij: ‘Het gevaar van (te veel) vertrouwen op intuïtie’.

Tot slot

Het is fijn als je snel een oordeel hebt en snel een besluit neemt, maar het is absoluut aan te raden om eerst een check te doen of jouw beeld wel strookt met de werkelijkheid. Zoals in mijn vorige blog al aangegeven, is het van belang om te zorgen voor een goede balans tussen inhoudskwaliteit en besluitkracht. Een goed besluit heeft beide nodig.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Ook deze blog staat in het teken van betere besluitvorming. Vorige keer hebben we het fenomeen ‘groepsdenken’ behandeld. Deze keer een andere vorm van gedrag dat kan leiden tot uitstel van keuzes of foutieve keuzes. Je kan er maar beter op bedacht zijn.

Pas op voor gravers!

Ze bestaan echt. Het zijn de mensen die blijven zoeken naar meer informatie, altijd door blijven graven en soms niet meer boven komen op zoek naar de laatste nog ontbrekende informatie. Ze zien bij wijze van spreken nauwelijks meer het daglicht; op zoek naar dat laatste deel van de informatie dat volgens hen nodig is om de juiste keuze te maken. Maar uitstel van besluitvorming is met name voor projecten die op tijd worden gestuurd een van de grote vertragende factoren. Beslissen op basis van ‘complete’ informatie is een illusie. Beslissers dienen altijd een risico in te calculeren dat een aanname bij de besluitvorming anders uitpakt. Het gaat er om ‘voldoende’ informatie te hebben om een verantwoorde beslissing te kunnen nemen. Een beslisser dient te zorgen voor evenwicht tussen de zogenaamde ‘inhoudskwaliteit’ en ‘besluitkracht’*. Een overdaad aan informatie kan ook leiden tot verkeerde keuzes als de essentiële informatie in de grote berg ondersneeuwt.

Mollenstreken

Er is nog ander risico. Soms wordt cruciale informatie bewust achtergehouden. Dit fenomeen wil je zo goed als mogelijk voorkomen. Zorg voor een transparante cultuur waar samenwerken voorop staat en de verschillende belangen van verschillende spelers ondergeschikt zijn aan het grotere doel helpt om dit fenomeen zo goed mogelijk te voorkomen.

Hoe ga je hiermee om en neem je betere besluiten?

Het is goed je te realiseren dat de informatie die je ontvangt altijd in teken moet staan van het oorspronkelijke doel en dat naast inhoud ook besluitkracht van belang is. Zo niet, begraaf het dan of gun het geen licht. Daarnaast beoordeel je als opdrachtgever altijd zelf of je voldoende informatie hebt om knopen door te hakken, de juiste besluiten te nemen en recht op je doel af te gaan.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

*Meer daarover kan je lezen in het boek ‘ Een goed besluit is het halve werk’ van Martin Hetebrij.

Hulp bieden bij besluitvorming en de juiste keuzes maken binnen projecten. Dat beloofden wij in de vorige blog. Verkeerde besluiten kunnen immers desastreuze gevolgen hebben en leiden tot grote teleurstellingen. Besluitvorming is en blijft mensenwerk. Daarom concentreren we ons vooral op een aantal menselijke aspecten. We beginnen bij degene die op papier de sterkste aan tafel is…

De invloed van de hiërarchie

Een valkuil bij vergaderingen heeft te maken met het geëvolueerde gedrag van mensen; van nature zijn we groepsdieren die zich graag laten leiden. Zo kan het gebeuren dat een voorzitter, vaak een directeur of de opdrachtgever van een project, de hoogste in hiërarchie is en zich gedraagt als een directieve koning en de deelnemers zich direct schikken naar zijn of haar oordeel. Het advies om altijd voor de inhoud en niet voor de persoon te gaan blijkt lang niet altijd vanzelfsprekend te zijn. Het fenomeen, dat is zo’n situatie een extra risico vormt, staat bekend als ‘groepsdenken’ (groupthink). De deelnemers zijn er vooral op gericht om overeenstemming en eensgezindheid te bereiken en durven niet voor hun eigen mening uit te komen. Groepsdenken speelt niet alleen in situaties met sterke leiders. Je kan het opmerken als deelnemers elkaars voorstellen niet kritisch bevragen of daar kanttekeningen bij plaatsen; ze zijn erg vriendelijk voor elkaar. Daardoor is er weinig aandacht voor alternatieven en kunnen verkeerde keuzes worden gemaakt. Waarom zou je dan überhaupt nog met elkaar vergaderen?

Voorkom groepsdenken

Er zijn een aantal manieren om groepsdenken te voorkomen:

• Schep een vertrouwelijke sfeer en geef aan dat iedereen het recht heeft om zich vrij uit te spreken. Uiteraard zullen deelnemers dat alleen doen als zij overtuigd zijn van dat vertrouwen.
• Geef als voorzitter niet als eerste je eigen mening. Vraag eerst aan de andere deelnemers wat hun mening is. Betrek iedereen en vraag gericht de mening van mensen die op de achtergrond blijven. Doe gewoon een rondje langs alle deelnemers.
• Vraag een deelnemer om de rol van ‘advocaat van de duivel’ op zich te nemen en lastige vragen te stellen.
• En wat deelnemers zelf kunnen doen: van tevoren de mening opvragen van mensen die niet deelnemen aan de vergadering, bijvoorbeeld van andere medewerkers, klanten of externe adviseurs. Het is makkelijker om de mening van de ander te benoemen.

Als hoogste in de hiërarchie heb je zelf het meeste invloed om groepsdenken te vermijden.

Het resultaat

Een grotere kans op de beste beslissing. Daarbij komen ook minder populaire standpunten naar voren, die je misschien liever niet had willen horen. Maar als je de beste keuzes wilt kan je daar maar beter mee leren omgaan. Op deze manier ontstaat er een basis voor een echt team.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]