Auteur: Remco

Het kabinet is gevallen vanwege de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst. We moeten een keuze maken om een nieuwe regering te kiezen. Maar waar kijk je dan naar? Interessant is de parallel die getrokken kan worden tussen besluitvorming en keuzes maken bij projecten. Kijk maar:

Start met een onbevangen blik

Als je ervan uitgaat dat een bepaalde partij nooit jouw belangen kan vertegenwoordigen dan mis je mogelijk interessante alternatieven. Beter is om allereerst veel informatie te verzamelen en pas dan een weloverwogen besluit te nemen. Anders sluit je op voorhand partijen uit die wellicht beter bij je passen dan je van tevoren gedacht had. Ook voor nieuwe projectvoorstellen wil je het liefst een gedegen uitgewerkte business case.

Kijk naar feiten, niet naar je onderbuikgevoel

In de politiek zie je vaak dat mensen de politieke voorkeur prefereren die zij vanuit hun achtergrond hebben meegekregen. Bijvoorbeeld vanwege een bepaalde geloofsovertuiging. Maar hoe helder heb je jouw eigen criteria vastgesteld om te beoordelen welke partij bij jou past? Intuïtie kan een valkuil zijn, maar automatisch anderen volgen ook. Zorg eerst voor duidelijkheid bij jezelf welke belangen je graag door een nieuwe regering vertegenwoordigd wilt zien. Als je over projecten moet beslissen, stel dan eerst de criteria op waarop je jouw beslissing gaat baseren.

Check je voorgenomen besluiten

Op papier kan alles kloppen wat er in het verkiezingsprogramma staat, maar wat gebeurt er als je met iemand in gesprek gaat? Net zoals in het bedrijfsleven kan het geen kwaad om met de vertegenwoordigers van een bepaald gedachtegoed eens wat langer in gesprek te gaan. Kloppen de gekregen antwoorden met hetgeen er geschreven staat? Controle kan voorkomen dat je een verkeerde keuze maakt en iets achteraf te rooskleurig bleek. Ook business cases zijn nog wel eens te positief. Doe een gedegen check, vooral op de aannames.

Ga voor de inhoud, niet voor de persoon

Er zijn nog veel meer parallellen te trekken. In het dagelijkse leven zie je bijvoorbeeld dat sterk verbale mensen eerder ‘mijn project moet eerst’ voor elkaar krijgen. De vraag is of het slim is om in de meest verbale persoon te geloven en niet eerst naar de inhoud te kijken. Iemand waar je in eerste instantie geen klik mee denkt te hebben kan namelijk een veel beter verkiezingsprogramma hebben. Focus je daarom vooral op de inhoud en laat je niet afleiden door de welbespraaktheid van iemand.

Hulp bij besluitvorming en keuzes maken

De komende periode gaan we je helpen met betere besluitvorming. Ook binnen jouw organisatie voeren mensen campagne om zich voor jou te winnen en zal je weloverwogen keuzes moeten maken welke projecten jouw organisatie vooruit helpen. Wij hopen daarmee een soort kieswijzer te zijn voor het valideren van de juiste projecten.

Wordt vervolgd…

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Iedereen heeft recht op zijn eigen probleem schreven we in onze vorige blog. Veel belangrijker echter is hoe je problemen, die soms zelfs kunnen leiden tot parlementaire enquêtes, kunt voorkomen. Wie Lean wil werken zal zijn of haar oren te luisteren moeten leggen op de werkvloer om te leren en fouten of verspillingen op tijd te elimineren.

Het is tijd voor de Gemba!

Binnen LEAN-management is er een term die vaak gebruikt wordt: “Go to the Gemba”. Het betekent in de Japanse taal dat je naar ‘de werkelijke locatie’ moet gaan. Het idee is dat je als manager, om verandering te kunnen realiseren, moet weten hoe de processen in de praktijk daadwerkelijk werken; en dat de beste manier daarvoor is om de werking met eigen ogen te observeren en de verhalen van de mensen van de werkvloer aan te horen. Voor jou als opdrachtgever van projecten betekent dat niet alleen de verhalen en beloften van een projectmanager lezen en aanhoren, maar ook eens praten met de leden van het projectteam die de producten maken; en eventueel met andere experts en gebruikers die rond het project een rol vervullen. Het is net even die extra stap zetten om niet alles wat je van de projectmanager ontvangt ook als de (enige) waarheid aan te nemen. Het doet mij persoonlijk ook denken aan het tv-programma “Undercover Boss”, waarbij een vermomde, onherkenbare CEO ondervindt wat er nu echt op de werkvloer speelt. Tijdens de Gemba walk kan je gelukkig jezelf blijven en de aandacht zal bovendien gewaardeerd worden.

Wat kan je zoal doen tijdens jouw ‘walking around’?

Je hoort vanuit de praktijk of de processen ook kloppen. Zo zijn veel Nederlanders blij met het corona vaccin, maar is er nogal wat discussie ontstaan over het feit dat de IT-systemen van de priklocaties, bij de GGD, nog niet onder controle zouden zijn. Weten de beslissers wat er op de werkvloer speelt? Begrijp je het nut van die extra stap? Als je eerder op onderzoek uitgaat dat wordt de verwachte output sneller opgeleverd. Daarom deze 5 tips:

1. Concentreer je tijdens de Gemba walk op feiten, niet op de beloften die op papier staan.
2. Laat je leiden door de collega’s die ergens verstand van hebben, zodat er een open cultuur ontstaat waarin verbetervoorstellen aandacht krijgen.
3. Stel veel ‘waarom’ vragen, dat helpt ook om onnuttige processen of handelingen te elimineren.
4. Ga altijd terug naar de interne of externe klant, degene voor wie het bedoeld is.
5. Zorg dat je zichtbaar blijft. Door regelmatig te luisteren en een rondje op de werkvloer te maken begrijpen medewerkers dat zij zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen en met verbetervoorstellen kunnen komen.

Het verbindende effect van de Gemba walk

De Gemba walk betekent ook extra menselijke aandacht. Dat is precies wat ik voor 2021 iedereen toewens. Je kunt namelijk van alles in processen geregeld en vastgelegd hebben, maar uiteindelijk gaat het om het vinden van de juiste verbinding tussen management en werkvloer om samen prachtige resultaten te bereiken.

Een fijne jaarwisseling toegewenst en een gezond 2021 namens het hele team!

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Problemen laten bij wie het probleem hoort. Zo zou het moeten zijn. Maar is helder wiens probleem iets is en grijpt die persoon dan in? De realiteit is vaak weerbarstig. De behandeling van de toeslagenaffaire door een commissie van de Tweede Kamer bewijst dit weer eens. Het is makkelijker om naar iemand anders te wijzen, dan ben je ervan af. En wat betekent dat voor projecten?

Vingerwijzen in de toeslagenaffaire

Is de top van de Belastingdienst verantwoordelijk? Hoe groot was de rol van Sociale Zaken? Of werd de hoofdrol toch gespeeld door Eric Wiebes die als staatssecretaris op fraudejacht is gegaan? Gedupeerden kwamen zwaar in de problemen, dus waarom heeft Lodewijk Asscher als minister van Sociale Zaken dan niet ingegrepen? Of was het toch iemand van IT die verantwoordelijk was bij de Belastingdienst en verschuilen mensen zich achter ‘the computer says yes’ in dit geval? Zoiets van ‘Sorry het systeem heeft aangegeven dat u frauduleus bent, wij kunnen er niets aan doen.’ De dader ligt op het kerkhof.

Wat valt hier te leren?

Bij verantwoordelijkheid nemen hoort ook verantwoording afleggen. Als burger mogen we toch wel verwachten dat iedereen dat naar eer en geweten doet? Dat mensen het toegeven als ze iets niet, of verkeerd hebben gedaan. Alleen wijzen naar de ander getuigt van weinig verantwoordelijkheidsgevoel en zeker ook van weinig respect voor de gedupeerden. Als mensen niet staan voor hun verantwoordelijkheid dan zou dat consequenties moeten hebben. Helaas zien we te vaak dat er geen consequenties volgen. Gaan we dan echt wat veranderen aan de situatie?

Zorg voor klip en klare verantwoordelijkheden

In de ‘wereld’ van projecten dienen opdrachtgevers voor hun project te staan. Hun rol te pakken en in te grijpen als het niet goed gaat. Zorg daarom dat klip en klaar is wat de verantwoordelijkheden zijn van een opdrachtgever, van een projectmanager en van alle andere betrokken in het project. Het is verstandig om als organisatie die verantwoordelijkheden een keer op te schrijven, met een duidelijke afbakening van die rollen. Als iedereen de verantwoordelijkheden kent, weet iedereen ook waar hij of zij zich mee moet bemoeien en ook waarmee niet. Dat laatste scheelt een boel discussies.

Voorkom het instorten van kaartenhuizen

Mijn conclusie is dat het overal een chaos wordt als verantwoordelijkheden door elkaar heen lopen en niet duidelijk zijn afgebakend. Dan grijpt niemand op tijd in en kunnen procedures en projecten als een kaartenhuis instorten. “Iedereen heeft recht op zijn eigen probleem” is een stelling die enerzijds zorgt voor meer duidelijkheid en anderzijds minder onnodige bemoeienis. Eens?

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

De volgende situatie doet zich voor: de directie vraagt om een rapportage over de voortgang van het project. Wat voor gevoel geeft dit jou als projectleider? Het is ons in de praktijk opgevallen dat er op verschillende manieren tegen voortgangsrapportages wordt aangekeken. Kijk maar:

De tegenstanders

Tegenstanders zeggen dat ‘alle informatie gewoon digitaal beschikbaar is’, dus waarom zou je nog moeten rapporteren? En zeker in een omgeving waar agile wordt gewerkt: “Hoezo een voortgangsrapportage? Het staat toch om m’n scrumboard!”. Vaak zijn het de jonge digital natives, die volledig digitaal zijn opgegroeid. Ze voelen het moeten opleveren van een voortgangsrapportage als een ouderwets controlemiddel van het management en gebruiken als argument dat tegenwoordig niemand meer de tijd neemt voor het lezen van die voortgangsrapportages. Volgens de digital natives gaat om het geven van vertrouwen. Management hoeft hen alleen maar de ruimte, of voldoende autonomie, te geven. Schriftelijk voortgangsrapportages zijn dus onnodig volgens hen.

De voorstanders

Er zijn ook projectleiders die heel anders over het nut van voortgangsrapportages denken. Zij zien voortgangsrapportages als een manier om hun resultaten zichtbaar te maken. Hoe mooi kan het zijn: iedere rapportageronde laat je zien dat het je gelukt is om het beloofde op te leveren! Voorstanders zien de rapportage ook als een middel om binnen het projectteam de onderlinge afhankelijkheden duidelijk te maken en om de opdrachtgever en stuurgroep efficiënt een goed overzicht te geven van alle verschillende aspecten van het project (denk aan geld, tijd, kwaliteit, etc.). Zodat iedereen over dezelfde informatie beschikt waardoor wordt voorkomen dat er verschillende beelden van de status van het project ontstaan.

Lees vooral de voortgangsrapportages van de projecten waarvan jouw eigen project afhankelijk is. Het is toch een stuk lastiger om in een agile werkomgeving de voortgang te volgen door langs alle scrumborden van teams in verschillende kamers (of panden) te lopen, vinden de voorstanders van voortgangsrapportages.

Daarnaast zijn je eigen opdrachtgever of stuurgroep niet de enige geïnteresseerden. PMO’s gebruiken de voortgangsrapportages als middel om niet alleen de voortgang, maar ook de samenhang tussen projecten te bewaken.

De informatie opname verandert

De tegenstanders hebben mogelijk gelijk dat sommige opdrachtgevers onvoldoende tijd nemen om de voortgangsrapportage goed te lezen. We worden allemaal dagelijks overspoeld met veel meer informatie en digitale prikkels dan vroeger. Bij onze klanten zien we een toenemende behoefte aan digitale dashboards, die in één oogopslag duidelijk maken hoe het staat met de voortgang van de desbetreffende projecten. Dat is de uitdaging die we bij ProjectReports aangaan: het rapporteren voor projectmanagers steeds makkelijker maken en daarbij de rapportages zo vormgeven, vaak door visualisatie, dat de opdrachtgever direct ziet waar hij of zij aandacht moet geven en daardoor tijd bespaart.

En jij?

Hoe denk jij over het maken van voortgangsrapportages? Voelt het als een verplichting, of geeft het jou juist het gevoel dat het je helpt. Daar ben ik heel nieuwsgierig naar, dus reacties zijn welkom.

Harut Galstyan – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Recent las ik een artikel in de Volkskrant over een slechte, maar wereldberoemde verliezer: Donald Trump. Voor zijn omvangrijke vastgoedimperium heeft hij honderden miljoenen dollars geleend die hij, als hij geen president meer is, de komende jaren moet aflossen. De bezittingen van “The greatest, the best and the biggest” blijkt ineens een andere waarde te hebben; misschien wel geen waarde. Is er te veel van hem aangenomen door zijn onnavolgbare overtuigingskracht?

Duveltjes uit doosjes…

Het artikel deed mij automatisch denken aan een instortend kaartenhuis van business cases die niet gerealiseerd werden omdat ze waren gebaseerd op onjuiste aannames. Hoe solide is de business case echt als een opdrachtgever zegt dat alles onder controle is? “Everything is great” zou misschien door anderen “Everything is slipping” worden genoemd. Zo erg als bij Donald Trump zal het waarschijnlijk niet zijn, maar mensen hebben van nature de neiging om bepaalde zaken in een beter daglicht te plaatsen dan de werkelijkheid. Dat geldt ook voor projectmanagers en opdrachtgevers. Dan kunnen de bekende duveltjes uit doosjes komen. Nadat het project is afgerond blijkt dat de baten die in de business case waren bedacht slechts deels of zelfs helemaal niet te verzilveren zijn.

Slim omgaan met het kaartenhuis van aannames

In een masterclass voor opdrachtgevers van projecten, die ik met een collega geef, hebben we het omgaan met aannames ook behandeld. Onze conclusie is dat er altijd aannames zullen zijn; we kunnen immers niet in een glazen bol kijken en bij alles wat je onderneemt hoort een zeker risico. Dat maakt het uitvoeren van projecten ook spannend en interessant. De belangrijkste stap is de bewustwording dat aannames er zijn en dat je er iets mee moet doen.

Mijn vier tips:

1. Schrijf allereerst de aannames altijd op in je business case en projectplan.
2. Registreer aannames in het risicoregister van het project.
3. Controleer de aannames regelmatig en bespreek ze met de stuurgroepleden en andere belanghebbenden, bijvoorbeeld door vermelding in de voortgangsrapportage.
4. Als aannames niet juist blijken te zijn, stel dan je business case en projectplan bij.

Met deze tips voorkom je dat business-dromen instorten omdat er op een instabiel fundament gebouwd is. Ik wens je “The greatest, the best and the biggest” toe voor al datgene dat je waar wilt maken en voor “Make projects great again” kun je altijd contact met mij opnemen.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Hij of zij doet dagelijkse stand-up meetings alleen nog maar online, vanaf de bureaustoel zonder erbij op te staan. Via online scrumboards via bijvoorbeeld Trello wordt geprobeerd de grip en controle te behouden en goed te blijven (be)sturen. Toch heerst er dat gevoel dat er zaken uit handen glippen, omdat alles anders geworden is…

Het is jouw ‘remote directeur’, die nu ook op de thuiswerkplek zit en zich bijvoorbeeld de volgende uitdagende vragen stelt:

Gaat het wel goed met mijn medewerkers?
Normaal gesproken wordt dat letterlijk gezien, of vraagt men ernaar tijdens een ontspannen moment met een kop koffie erbij. Deze een-op-een momenten zijn ingeruild voor veel online vergaderingen met meerdere collega’s. Dan wordt het vragen naar het persoonlijke welzijn van een collega weleens vergeten.

Zijn er projecten waar ik mij zorgen over moet maken?
Het beantwoorden van deze vraag is complexer geworden. Op kantoor liep je dan gewoon even naar elkaar toe als je een vraag had over de status van een project. Vergeet ook niet dat non-verbale signalen nu nagenoeg ontbreken en het uitdagender geworden is om bij te sturen. Klopt het allemaal wel wat er gezegd wordt?

Hoe neem ik de juiste beslissingen vanaf de thuiswerkplek?
Als bestuurder gaat het erom dat er overzicht moet zijn over het grote geheel. Alleen doet zich een extra uitdaging voor; welke projecten moeten in deze onvoorspelbare tijd juist voorrang krijgen? In de oude situatie heb je je wellicht laten leiden door de zogenaamde ‘mijn project moet eerst collega’s’. Mogelijk is dat dit keer niet de juiste keuze.

Wat vinden onze klanten van het huidige klantcontact?
Er zijn bijvoorbeeld bedrijven die projectmanagers detacheren. Alleen gebeuren die werkzaamheden nu ook grotendeels online. Klanten echt zien gebeurt daardoor minder frequent. Wordt er nog steeds de juiste kwaliteit geleverd en deadlines behaald? Het in de gaten houden of het huidige klantcontact op prijs wordt gesteld is iets wat niet vergeten mag worden.

Een toename van hulp aan remote directeuren
In de praktijk zien we dat grip en controle over projecten extra aandacht krijgt. De beschreven vragen doen zich voor in verschillende branches. Zo zijn we in gesprek met accountskantoren over de manier waarop verschillende financiële werkzaamheden bij klanten remote gemonitord kunnen worden, door het kiezen van de juiste kpi’s. Een overname project is nu eenmaal iets anders dan een project over de opstelling van een financiële jaarrekening. Maar ook praten we met directies van architectenbureaus die vanaf de thuiswerkplek, via een dashboard, te zien krijgen hoe het ervoor staat met alle lopende projecten.

Kunnen wij jouw remote directeur ook helpen grip te krijgen?
Wellicht ben je het zelf wel…

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

In mijn vorige blog heb ik beloofd om dieper in te gaan op hoe je als PMO’er de voortgang van projecten kunt analyseren. Uiteraard zijn er technieken als Functiepunten Analyse voor ICT-projecten en Earned Value Analyse, maar slechts weinig organisaties gebruiken dergelijke technieken. Gelukkig kun je als PMO ook met wat simpele ingrepen beter inzicht in de voortgang van projecten krijgen. Hieronder 3 tips die je snel zelf kan toepassen.

Tip 1: Kijk naar de uren in plaats van euro’s

Organisaties die starten met het monitoren van hun projecten leggen vaak de focus op de euro’s. Dat is redelijk makkelijk te doen, omdat de controllers daar toch al over rapporteren. In organisaties die veel projecten doen worden ook al snel uren verantwoord, vaak met gebruikmaking van het financiële systeem, maar het kan ook met een losse applicatie, waar er vele van zijn (bijvoorbeeld de Nederlandse tools Yoobi en Timechimp). Gebruik als PMO die uren-registratie. Zorg dat projecten een uren-begroting in hun projectplan vastleggen en monitor vervolgens de realisatie.

Tip 2: Kijk vooruit en niet achteruit

Het is logisch dat je eerst kijkt naar de uren die een project ‘verbrand’ heeft en wat er daarna resteert als je die verbrande uren in mindering brengt op de uren-begroting van het project. Maar dan weet je eigenlijk nog heel erg weinig. Om te weten of die uren goed zijn besteed moet je weten hoeveel er is opgeleverd door het project. Misschien vergden bepaalde producten veel meer werk en is het project veel minder ver dan je op basis van de verbrande uren zou verwachten.

Veel interessanter wordt het als je kijkt naar de producten die het project nog moet opleveren in combinatie met het aantal uren dat het project daarvoor nog nodig heeft. Als alle uren in het projectplan zijn toegerekend aan de verschillende producten heb je daarvoor een prachtig handvat: tel de uren van de nog niet afgeronde producten op en vergelijk dat met de nog beschikbare uren. Zorg dat projectmanagers iedere rapportageronde hun planning kritisch bekijken en zelf in hun voortgangsrapportage aangeven hoeveel uren zij nog nodig hebben; ze maken dus – naast een prognose in geld – ook een prognose in uren.

Tip 3: Bespreek de voortgang in samenhang met issues en risico’s

Mijn ervaring is dat een goed gesprek met de projectmanager over de – vaak maandelijkse – voortgangsrapportage om meerdere redenen nuttig is. Allereerst krijg je een breder beeld van de context en inhoud van het project, zoals politieke druk die op het project wordt uitgeoefend, of je hoort over ‘gedoe’ in het team of over een moeizame samenwerking met een ander team. Daarnaast kan je dat gesprek gebruiken om de uren-prognose te bespreken: Hoe actueel en gedegen is de onderbouwing van de nog benodigde uren voor de producten? Zijn er nog personele wisselingen in het projectteam op komst? Hoe staat het met de meest relevante issues? En hoe groot is de kans dat risico’s de nog op te leveren producten zullen hinderen? Hoe gaat het met dat andere project waarvan je afhankelijk bent? Is dat nieuwe beleid van de afdeling IT wel op tijd gereed? Je kunt dit zien als een ‘challenge’ van de prognose.

Diverse keren heb ik meegemaakt dat projectmanagers door een dergelijk gesprek tot nieuwe inzichten zijn gekomen. Daardoor konden zij op tijd bijsturen. En ja, een aangepaste voortgangsrapportage met een nieuwe prognose hoort daar dan bij. Die verbeterde versie kun je dan gebruiken voor de portfoliorapportage, waardoor ook deze een betrouwbaarder beeld van de vooruitzichten schetst. Tot de volgende verrassing zich voordoet, want ja, het blijft moeilijk om de toekomst te voorspellen.

Uiteraard kun je me altijd benaderen met vragen of advies. Ik ga er graag over in gesprek met je.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Als project management officer ben je meestal verantwoordelijk voor de bewaking van en rapportage over vele projecten; vaak heb je nog diverse andere taken, zoals faciliteren van het tijdschrijven en resource-planning, verzorgen van documentatie en het bewaken van samenhang tussen projecten. Kortom, je hebt een drukke agenda met afwisselende werkzaamheden. Als je de rapportages met projectsoftware hebt geautomatiseerd krijg je tijd beschikbaar. Wat doe je daar dan mee? Deze vijf tips helpen je daarbij.

Tip 1: Weet wat er speelt bij projectmanagers

Weten wat er speelt betekent zorgen voor meer contact en interactie met projectmanagers. Door deze tijd te investeren krijg je veel meer info dan in de rapportages staat. Help de projectmanagers; organiseer bijvoorbeeld een workshop om mogelijke risico’s te inventariseren. Vergeet niet naar individuele projectbehoeften van de projectmanagers te vragen. Doe het bij voorkeur met een vaste regelmaat, op een manier die voor alle betrokkenen werkbaar en acceptabel is.

Tip 2: Besteed meer tijd aan analyse en adviezen

Een goed advies kan je pas geven als je de voortgangsrapportages doorgrond en een goed beeld van de planning en risico’s hebt. Op die manier kun je ook met een helicopterview naar de beschikbare tijd, geld en capaciteit kijken. In een volgende blog zal ik daar dieper op ingaan. Ook met het in beeld brengen van afhankelijkheden tussen alle projecten (en andere ontwikkelingen) kun je de organisatie, waaronder de projectmanagers helpen.

Tip 3: Leg de opdrachtgevers in de watten

Een goede tijdsbesteding is het geven van (extra) aandacht aan de opdrachtgevers van projecten. Je kan voor hen bijvoorbeeld masterclasses organiseren waarin een deskundige uitleg geeft over zijn specialisme, bijvoorbeeld over de governance voor projecten, of (voor IT-projecten) over informatiebeveiliging, privacy of architectuur. Het versterkt de band met opdrachtgevers en zal de kwaliteit van de projecten doen toenemen.

Tip 4: Stel KPI’s op, meet en rapporteer daarover

Met duidelijke KPI’s die aansluiten bij de strategische doelstellingen kun je inzichtelijk maken of de projecten op koers liggen om de organisatie vooruit te helpen. Rapporteer bij voorkeur niet alleen in tabellen, maar gebruik ook grafieken. KPI’s en grafieken helpen directie en portfolioboard om snel te doorgronden hoe het portfolio ervoor staat. Het bieden van gemak voor je stakeholder maakt het werk als PMO’er nog aangenamer.

Tip 5: Werk aan je PMO verbeterplan

Net als een project wil je ook met het PMO een doel bereiken. Heb je al een plan opgesteld? Zet in een paar sheets de essentie neer en bespreek dat met je leidinggevende en andere stakeholders. Bespreek gedurende het jaar met je leidinggevende of je de tussentijdse professionaliseringsstappen hebt gemaakt. En sluiten ze nog aan bij de behoefte van de organisatie?

Ervaar je tijdsdruk?

Neem dan vrijblijvend contact met ons op. De oplossing tegen tijdsdruk is een geautomatiseerde rapportage, zodat alle vijf tips nog beter uitvoerbaar zijn.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Kosten besparen. Voor veel organisaties is dat een actueel onderwerp. Daarom heb ik je de vorige keer geïnformeerd over de manier waarop je kunt besparen bij de aanschaf van software en schetste ik hoe je in 4 stappen komt tot een professioneel projectenportfolio. Dit keer maak ik een extra verdiepingsslag die voorkomt dat er onnodig geld uitgegeven wordt.

Voorkom doublures in verschillende projecten

Wat bedoel ik daarmee? Ik zal het je uitleggen. In stap vier van de vorige blog gaf ik aan dat je bij een nieuwe software aanvraag altijd eerst moet controleren of je niet software met vergelijkbare functionaliteit al in huis hebt. Maar in grote organisaties is dat niet altijd voldoende. Het gaat over het hebben van een helikopterview over de verschillende projecten die lopen. In de praktijk blijkt namelijk dat projecten vaak om gelijksoortige functionaliteiten vragen terwijl dat onderling niet bekend is. Er is te weinig overleg, bijvoorbeeld door de omvang van de organisatie.

Een eenvoudig voorbeeld is dat meerdere projecten een document management functie willen aanschaffen: een project is bijvoorbeeld bezig met de uitrol van Office 365 en wil SharePoint uitrollen, terwijl een ander project tegelijkertijd bezig is om eindelijk eens de document afhandeling voor een aantal cruciale systemen beter te regelen en op zoek is naar een geschikt Document Management Systeem. Zonder overleg is de kans groot dat er verschillende systemen aangekocht en geïmplementeerd worden die hetzelfde doel dienen. Zonde van de tijd en het geld! Ook zal het de onderlinge samenwerking in de organisatie complexer en uitdagender maken. Misschien herken je zelf ook een dergelijke situatie waarbij onbedoeld verschillende software-systemen voor hetzelfde doel zijn aangeschaft.

Groepeer en verdien meer!

Hoe voorkom je dergelijke doublures en onnodige uitgaven? De tip die ik heb is om projecten die een zelfde soort doel dienen te groeperen. Onderzoek of ze software willen aanschaffen en wat voor functionaliteit ze nodig hebben. Op die manier hang je een label aan een aantal projecten en kan je als PMO’er of portfoliomanager overzicht houden. Je kunt bijvoorbeeld denken aan de volgende groepen:

• Interne samenwerking verbeteren
• Completere klantinformatie
• Beter opslaan en vinden van documenten
• Innovatieprojecten
• Elke andere groep die van toepassing is binnen jouw branche

Als er ‘appels met appels’ vergelijkingen te maken zijn is het raadzaam om vertegenwoordigers van verschillende projecten bij elkaar te zetten en te onderzoeken of er samenhang bereikt kan worden. Check natuurlijk wel eerst of dergelijke software niet al aanwezig is in je organisatie. Indien dat laatste niet het geval is en de projecten gezamenlijk de markt op willen, dan levert het samen aanschaffen van hetzelfde systeem ongetwijfeld een extra besparing op.

Stop met dubbel betalen

Door te groeperen voorkom je dat er meerdere oplossingen worden gekozen en je dubbel betaalt voor hetzelfde probleem. Zo verklein je de kans dat bijvoorbeeld zowel Microsoft als Google technologie geïmplementeerd wordt door twee projecten die beide bezig zijn om de interne samenwerking te verbeteren. Zet als PMO of portfoliomanager de verschillende groepen in één tabel en laat een check uitvoeren tijdens het maken van de plannen voor 2021. Dan zal je ervaren dat je door het vinden van onderlinge samenhang veel kosten bespaart.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

De vakantie is (bijna) voorbij, de plannen voor 2021 worden nu gemaakt. Alle veranderinitiatieven worden verzameld en projecten worden benoemd. Voor de dagelijkse werkzaamheden lijkt het noodzakelijk om te investeren in meerdere tools die de businessprocessen verbeteren. Als portfoliomanager zag ik meerdere keren een grote hoeveelheid aanvragen voor tools binnenkomen. Maar zijn die investeringen altijd noodzakelijk?

Achteraf blijkt vaak dat toegeven aan de behoefte “Ik moet een tool aanschaffen, anders kan ik mijn werk niet goed doen”, niet de juiste beslissing was en dat er geld over de balk is gesmeten doordat het verkeerde tool is aangeschaft, of doordat het project langer duurde dan verwacht omdat het proces niet helder was. Hieronder presenteren we een stappenplan, aangevuld met voorbeelden en onze visie op de aanschaf van projectrapportage tools, onze specialiteit.

Stap 1: Maak eerst het probleem helder

Als een manager in je organisatie bijvoorbeeld een nieuw CRM-systeem, een planningstool of administratief systeem zegt nodig te hebben, vraag dan eerst om voor iedereen heel helder te maken welk probleem daardoor dan wordt opgelost. Dat is de basisvraag. Het probleem moet de pijn beschrijven: wat gaat er fout (oorzaak) en wat (en hoe erg) zijn de gevolgen? Neem voor deze eerste stap genoeg tijd. Niet elk verondersteld probleem is een echt probleem voor de organisatie. En niet altijd biedt een tool de (juiste) oplossing.

Voorbeeld: klanten van ProjectReports hebben vaak deze problemen: “Doordat we portfoliorapportages handmatig maken door plakken en knippen van Excel bestanden kost het maken te veel tijd en bevatten de rapportages te vaak fouten.”

Stap 2: Zorg eerst voor een stabiel proces

Voordat je over de aanschaf van een tool gaat nadenken zal eerst het proces op orde moeten zijn. Dat betekent dat iedere betrokkene bij het proces zijn of haar rol moet kennen. Maar ook dient het proces stabiel en voor iedereen duidelijk te zijn. Een proces dat continue verandert wil je namelijk niet automatiseren. Door eerst het proces op orde te krijgen voorkom je dat een tool wordt aangeschaft dat al een paar maanden na implementatie niet het juiste blijkt te zijn of dat er onnodig extra geld besteed wordt aan een her-implementatie.

Voorbeeld: in eerdere blogs hebben we verwezen naar ons voorbeeld voor een rapportageproces voor projecten. Dit voorbeeldproces kan een start zijn voor een gedegen projectrapportage-proces voor jouw organisatie. Je kan dit document hier downloaden.

Stap 3: Bepaal en beperk je eisen en wensen

Als het proces goed loopt kan je ook vaststellen wat er echt nog aan IT-ondersteuning nodig is. De wensen en eisen, de benodigde informatiebehoefte kan je dan relatief simpel verzamelen om de volgende stap te zetten. Maak een overzicht en waak ervoor niet te veel in details te duiken. Beschrijf de hoofdlijnen en wat echt kritisch is. Het is goed als meerdere mensen uit de organisatie meedenken met alle eisen en wensen, maar het beperken van wensen en eisen is een must. Ga niet alles opschrijven wat je denkt de komende jaren te gaan gebruiken. Focus op hoe het proces er nu en de komende twee jaar uit zal zien. Tegen de tijd dat je je proces verder geprofessionaliseerd hebt ben je vaak verder in de tijd dan je gehoopt had; of ziet de toekomst er weer heel anders uit, zoals we gemerkt hebben de afgelopen tijd. Schaf daarom niet een tool voor de verre toekomst aan.

Voorbeeld: we merken bij ProjectReports vaak dat grote klanten komen met een lijst van wensen maar als onze experts met ze praten, dan is eenvoud in gebruik (bij zowel projectmanagers als PMO) en openheid naar andere pakketten toch wel een van de belangrijkste eisen.

Stap 4: Kijk naar samenhang met de al aanwezige tools

Na deze drie stappen kan de conclusie zijn dat er helemaal geen tool nodig is. Maar als het probleem helder is, het proces stabiel en de wensen en eisen in beeld zijn kan actie worden genomen. Maar voordat je start met een marktverkenning doe je er verstandig aan om eerst te onderzoeken of er niet al tools in huis zijn die de gewenste functionaliteit (kunnen) ondersteunen. Grotere IT-afdelingen hebben daarvoor IT-architecten in dienst. Als dergelijke tools niet in huis zijn kan je starten met een marktverkenning om snel een beeld te krijgen wat er op de markt te krijgen is. Na die inventarisatie is het goed om opnieuw te overwegen of het de gewenste route is. Zo ja, start dan het echte inkoop-proces.

Toch ook een waarschuwing: kijk niet alleen naar aanwezige tools. Wij merken bijvoorbeeld dat onze klanten soms ook projectmanagement tools aangeschaft hebben, maar dat deze vaak zo complex zijn, dat de organisatie hier niet aan toe is en/of hier niet mee wil werken. Onze visie: een tool moet simpel zijn in gebruik. Wil je iets speciaals, voor onze klanten bijvoorbeeld planning of uren registratie, dan zijn daar geweldige tools die vaak gekoppeld kunnen worden. Zo krijg je een best of breed oplossing.

Ook tijd en geld besparen op tooling?

Een tool aanschaffen is een proces op zich dat de meeste organisaties niet continue doen. De consequenties als dit fout gaat kunnen groot zijn door de noodzaak van her-implementatie, verkeerde tool selectie etc. De hierboven genoemde stappen kunnen je veel tijd en geld besparen. Neem gerust met ons contact op om hier eens vrijblijvend over door te praten.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]