Auteur: Remco

Als je grip wilt houden op een groot aantal projecten kan je kiezen uit een groot aanbod van projectmanagement-software. ProjectReports is er daar een van. Het leek mij interessant om eens bij een expert te vragen wat het succes bepaalt bij de keuze van projectmanagement software. Om daarachter te komen ging ik in gesprek met iemand die dagelijks te maken heeft met honderden projecten in 25 verschillende landen. Het gaat om Paul Beelen, Global Project Portfolio manager bij FrieslandCampina. Paul heeft in voorgaande functies bij vele organisaties projectmanagement-tools geselecteerd en geïmplementeerd. Naast drie adviezen deed hij nog een aantal inspirerende uitspraken.

Op de vraag wat succesfactoren zijn bij het kiezen van projectmanagement software geeft Paul drie adviezen:

Advies 1: “Focus op de business case, niet op de euro’s”

De meerwaarde die de projectmanagement-tool moet opleveren voor de verschillende stakeholders, managers en sponsoren moet voorafgaand aan de selectie duidelijk omschreven zijn. Maak voor een dergelijk selectietraject een business case en beantwoord daarin voor alle stakeholders wat ze ermee zullen bereiken. Zonder een dergelijke analyse is er een grote kans dat er verkeerd gekozen wordt, voor de goedkoopste of interessantst uitziende oplossing, zonder dat die oplossing voor alle betrokkenen het gewenste resultaat oplevert. Dus de balans tussen een Rolls-Rolls en fiets (must be fit for purpose)

Advies 2: “Zorg ervoor dat er één waarheid gegeven kan worden”

Er zijn verschillende stakeholders in projecten. De stuurgroep wil de voortgang van het project zien, de sponsor het commerciële resultaat en de financial controller het cijfermatige resultaat. Goede projectmanagement-software zorgt ervoor dat alle stakeholders een nuttige dwarsdoorsnede van het project kunnen zien, zodat er geen verschillende waarheden ontstaan in allerlei individueel gemaakte documenten. Te vaak worden gegevens uit de tool alsnog geëxporteerd naar Excel en dan alsnog bewerkt voor een specifieke rapportage. De tool faciliteert de verschillende informatiebehoeften binnen de organisatie: operationele (project), tactische (portfolio) & strategisch (management).

Advies 3: “Bepaal wat echt nodig is”

Je kunt nog zoveel projectinformatie opleveren, maar als niemand er iets mee doet, of als mensen de projectinformatie zelfs niet lezen, dan is er sprake van onnodig werk en tijdverspilling. Bepalen wat echt nodig is doe je door vooraf uitgebreid met mensen in gesprek te gaan over hun informatiebehoefte. Om tijdens het gebruik van de tool te checken of de rapportages echt gebruikt worden heeft Paul weleens de volgende opmerkelijke methode gebruikt: “Wie dit leest krijgt 20 euro”, zette hij ergens in de rapportage. Natuurlijk was dit met een knipoog, maar zoals hij al vermoedde, hoefde hij niemand te betalen.

Tot slot de inspirerende uitspraken die Paul Beelen deed en die ik graag met je deel:

“Het uitdagende bij projecten is dat uitkomsten niet zeker zijn, maar dat de stakeholders vaak wel de neiging hebben om vooraf alles in beton te gieten.”

“ Projecten leiden is als gebruikmaken van een TomTom: soms staat er wel een file, maar blijk je toch nog op tijd aan te kunnen komen.”

“Management ziet te graag groene stoplichten in de rapportages, maar een groene watermeloen is ook rood van binnen. Schiet niet in paniek als een project op rood staat: ga eerst helpen, dan pas sturen.“

En tot slot: “Kies nooit voor een projectmanagement-tool, maar kies welke informatie het management nodig heeft.”

Prachtig toch?

Paul, hartelijk dank voor het delen van jouw inzichten!

Meer tips over de selectie van projectmanagement software kan je vinden op projectsoftware.tips.

Natuurlijk ben ik benieuwd welke informatie jouw management nodig heeft en of ik mogelijk kan helpen bij het vaststellen van waarheden voor jullie projecten.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Als je goed kijkt zie je in ieder geval al tien mensen zitten aan deze tafel. Of er aan de rechterkant ook mensen zijn aangeschoven, dat kan ik niet beoordelen. Waarschijnlijk zitten er nog meer, want de tafel is rond. Bij diverse organisaties zie ik de neiging om mensen die een bepaalde expertise hebben die voor het project interessant is in de stuurgroep te laten deelnemen: bijvoorbeeld een hoofd architectuur, een hoofd informatiebeveiliging, CIO, et cetera.

Wat mij opvalt is dat stuurgroepen vaak te groot worden. Het nemen van besluiten wordt dan uitermate complex. Hoe je dat kunt voorkomen? Deze 3 praktische tips helpen je daarbij:

Tip 1: Let op wie er sturen mag

In een auto wil je ook dat er maar één persoon stuurt, alhoewel je je er soms maar wat graag mee wil bemoeien. Houd in een stuurgroep altijd de primaire taak in de gaten: beslissingen nemen! Dat betekent dat er in een stuurgroep alleen mensen aan tafel horen te zitten die mandaat hebben en knopen kunnen en mogen doorhakken die voor het project van belang zijn. Dat brengt mij gelijk bij de volgende tip:

Tip 2: Bewaak de onafhankelijkheid van de leden in de stuurgroep

De eenvoudigste manier om deze tip te verduidelijken is dat je moet voorkomen dat er leden in de stuurgroep zitten die symbolisch in hun eigen voet kunnen schieten. Zet bijvoorbeeld niet het hoofd informatiebeveiliging die onafhankelijk aan de directie moet adviseren of projecten veilige oplossingen opleveren in een stuurgroep van een project dat nieuwe software moet bouwen. En de manager IT zou ik niet in de stuurgroep plaatsen als het project als resultaat moet opleveren dat de IT afdeling geoutsourced gaat worden. Wedden dat je dan weerstand krijgt? Dat soort situaties komen helaas vaker voor dan je denkt. Bewaak dus de onafhankelijke rol van mensen en houdt oog voor het belang van de organisatie. Daardoor wordt de kans op slagen van het project vele malen groter.

Tip 3: “Gast aan tafel mag”, maar voorkom blijvend mee eten

Natuurlijk heb je wel eens een interne of externe expert nodig om een bepaald onderwerp nader toegelicht te krijgen of om een verdiepingsslag te kunnen maken. Waar het vaak misgaat is dat ze bij de volgende vergadering plotseling weer aanschuiven, terwijl hun bijdrage al geleverd is. Hoe meer mensen er ‘mee eten’, hoe minder er overblijft is wat ik dan denk. Volgens mij geldt dat ook voor de slagvaardigheid van projecten, ook daar blijft dan weinig van over. De bijeffecten van te veel gasten zijn in veel gevallen de zogenaamde ‘Poolse landdagen’ en langdurige beslissingstrajecten die tot vertraging van de projecten leiden.

Wat leveren deze drie tips jouw organisatie op?

• Kleinere stuurgroepen die veel besluitvaardiger zijn.
• Minder meningen van mensen die linksaf, rechtsaf, of misschien wel omhoog willen.
• Een betere besteding van kostbare uren, want die zijn schaars, zeker bij grote organisaties.

De kleinste stuurgroep

Die bestaat uit één opdrachtgever/executive. Eén senior-user die de gebruikersorganisatie vertegenwoordigt en één senior-supplier die de leverancier is van de mensen of andere zaken (software bijvoorbeeld) die iets voor je project moet leveren. De extra tip is om dat de komende tijd eens vaker na te streven.

Een keer doorpraten?

Ik schuif graag een keer aan. Bij jou aan tafel of ergens anders.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Weet je wat vooral het succes bepaalt of projecten slagen? Uit onderzoek* blijkt dat actief betrokken opdrachtgeverschap al jarenlang succesfactor nummer 1 is. Als portfoliomanager heb ik ook zelf ervaren dat de proactieve betrokkenheid van de opdrachtgever daarbij allesbepalend is. Toch kan dit voor opdrachtgevers uitdagend zijn en heeft de ene persoon het van nature meer in zich dan een ander. Daarom dit keer drie tips om als opdrachtgever je proactiviteit te verhogen:

Tip 1: Proactiviteit van start tot finish!

Tijdens een kick-off wordt er geklapt voor jou als opdrachtgever wanneer je het nut en doel van het project aankondigt en bij de oplevering ontvang je opnieuw applaus. Proactiviteit betekent dat je als opdrachtgever niet alleen bij de start en finish en in de vergaderingen van de stuurgroep participeert, maar dat je tijdens alle fasen van het project je betrokkenheid laat merken.

Tip 2: Gebruik je voelsprieten

Laatst sprak ik een directeur die vertelde dat zij als opdrachtgever tijd vrijmaakt voor ‘sociale controle’. Ze bedoelde dat ze als opdrachtgever haar oren en ogen openhoudt en ook haar gevoel gebruikt. In het verleden heb ik als portfoliomanager meermaals meegemaakt dat een project plotseling in de problemen kwam en dat iemand die aan dat project werkte mij vertelde dat hij allang wist dat de planning niet haalbaar was. Helaas wordt de haalbaarheid van planningen door projectmanagers en teamleden nog wel eens anders beleefd, dan wel gecommuniceerd. Gebruik je voelsprieten. Maak met enige regelmaat een praatje met mensen in en rond jouw project, of neem eens deel aan een overleg van het projectteam. Zelf noem ik het gemakshalve ‘monitoring by walking around.’ En gebruik de schriftelijke voortgangsrapportage vooral als leidraad in het voortgangsgesprek met de projectmanager.

Tip 3: Complimenteer!

Een goede opdrachtgever is iemand die de hiërarchie durft te laten vieren en welgemeende complimenten geeft. Als je vaker je gezicht bij het team laat zien (tip 2), dan kan je de mensen ook zelf complimenteren. Vergeet het niet, want het maakt het gezamenlijke werk echt veel leuker!

Wat leveren deze tips je op als opdrachtgever?

Proactiviteit daar moet je niet te veel over nadenken. Je moet het vooral doen en dan krijg je:

• een beter beeld van het project.
• meer begrip doordat je de verhalen hoort achter hetgeen gerapporteerd wordt.
• gemotiveerde medewerkers, doordat zij betrokkenheid ervaren.
• meer succesvolle projecten, omdat je eerder ziet waar je moet bijsturen.
• en …… toffe teams die plezierig met elkaar samenwerken!

Geen tijd voor proactiviteit?

Dat bestaat niet! Want ook als je veel projecten hebt gaat het vooral om het slim en efficiënt monitoren. Daar helpen we graag bij.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

*Bron: Project Management Insitute 2018, Pulse of the profession, ‘Success in disruptive times’.

Recent had ik een inspirerend gesprek met John van Rouwendaal. Hij is voorzitter van stichting Projectmanagement in de Zorg. Mijn insteek was om vanuit zijn ervaringen eens wat meer te weten te komen over project portfoliomanagement in de zorg en te begrijpen waar het goed gaat, maar ook waar veelvoorkomende zorgen zijn. En toen viel het woord ‘zombieprojecten’…

Wat is een zombieproject?

“Door het grote aantal projecten in de zorg kan het voorkomen dat een manager mij vertelt dat een bepaald project allang niet meer bestaat, terwijl ik weet dat ze twee kamers verderop gewoon aan dat project werken”, vertelt John. Zombieprojecten kunnen leiden tot ongeplande kostenposten. We praten er samen over door en komen tot de conclusie dat zorgorganisaties geleidelijk aan bekwamer worden op het gebied van project portfoliomanagement, maar dat het binnen de zorg ingewikkeld is om projecten op elkaar af te stemmen en de juiste keuzes te maken. Hoe komt dat dan?

De zorg is traditioneel anders dan het bedrijfsleven

Er zijn twee belangrijke redenen waarom portfoliomanagement uitdagend is. Allereerst is het projectmanagement zelf al een aandachtsgebied. Bij veel commerciële organisaties is het gebruikelijk om tijd vrij te maken om projecten te kunnen uitvoeren. In de zorg is dat anders. Een project is vaak iets wat er extra bijkomt, omdat de zorgverlening zelf door moet gaan terwijl daar al onder grote tijdsdruk wordt gewerkt. Daarmee is het al een forse uitdaging om voldoende tijd voor projecten vrij te maken.

Daarnaast heeft John nog een andere interessante verklaring. Hij signaleert dat er bij zorgorganisaties vaker een kloof bestaat tussen het management en wat hij in deze context ‘de medici’ noemt. De beide beroepsgroepen kijken anders aan tegen bepaalde zaken, waaronder het belang van bepaalde projecten. Ze zijn anders opgeleid en met heel andere ‘problemen’ in hun dagelijkse werk bezig. Er is ook sprake van een formele en informele machtsstructuur. Sterker dan in veel commerciële organisatie.

Waar gaat de samenwerking en afstemming goed?

Gelukkig is er in de zorg sprake van een steeds groter wordend bewustzijn dat er in een gemeenschappelijke organisatie gewerkt wordt. Een belangrijke driver is de invoering geweest van het EPD of ECD, elektronisch patiëntendossier of cliëntendossier. Terwijl vroeger een project iets was van de afdeling IT, moest nu samengewerkt worden over alle geledingen. Ook privacy projecten zoals de AVG hebben bijgedragen aan het gevoel van een gemeenschappelijk belang.

Vijf manieren om zombieprojecten te voorkomen

Wat kun je nu praktisch doen om zombieprojecten te voorkomen? Dat was natuurlijk mijn laatste vraag en John gaf de volgende vijf tips:

1. Creëer transparantie. Maak een lijstje met daarop alle projecten, wie opdrachtgevers en projectleiders zijn en – als dat lukt – hoeveel tijd en geld deze projecten kosten. Zo’n overzicht levert regelmatig tot verrassingen bij het senior management. Daarnaast is het grote voordeel van zo’n lijst dat je mogelijke doublures van projecten ziet en kan ingrijpen.

2. Betrek de afdeling Financiën. Hoewel projecten structureel zouden moeten worden begroot gebeurt dan lang niet altijd bij zorginstellingen. Door de afdeling Financiën te betrekken bij het maken van een overzicht ontstaat er ‘one single truth’. Een portfoliomanager of PMO kan de lijst bijhouden met allerlei projectinformatie, maar de afdeling Financiën is verantwoordelijk voor inzicht in besteedde geld.

3. Zorg voor executive sponsors. Leg het totale portfolio voor aan het hoger management. Zorg dat er geen projecten lopen zonder dat een van hen de rol van sponsor op zich heeft genomen.

4. Prioriteer in belang van de organisatie. Bepaal gezamenlijk wat de belangrijkste projecten zijn, waarvoor kostbare zorgtijd vrijgemaakt moet worden. Kies díe projecten die voor de hele organisatie van belang zijn.

5. Gebruik de checklist “Project Portfolio Management.” Deze checklist heeft John gemaakt om bestuurders, directieleden en managers bewust te maken dat portfoliomanagement binnen de zorg steeds belangrijker wordt om grip te houden op veranderingen. Klik hier als je deze handige checklist wilt gebruiken.

John, bedankt voor het delen van jouw visie en handige checklist! En succes met Stichting Projectmanagement in de Zorg. Het volgende Projectmanagement in de Zorg congres zal plaatsvinden op 19 mei 2020.

Benieuwd hoe ProjectReports helpt met portfoliomanagement in de zorg?

Onze software helpt verschillende organisaties in de zorg om de voortgang van projecten op een transparante, duidelijke en efficiënte manier te monitoren. Wil je daar meer over weten, neem dan contact met mij op:

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

We lezen en horen bijna dagelijks over termen als Artificial Intelligence (AI), Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR), Voice Control en het Internet of Things (IoT). Ook in de wereld van projectmanagement staan de technologische ontwikkelingen niet stil. Daarom ging ik in gesprek met Ed van der Tak oprichter van Stichting Planning Instituut Nederland (SPIN), het onafhankelijke instituut dat zich richt zich op de professionalisering van projectplanners. Ik was onder de indruk van de visie van Ed op de invloed van de genoemde technologische ontwikkelingen op het vakgebied projectmanagement. Lees wat volgens de visie Ed gaat veranderen.

Rapporteren gaat van platte 2D vorm naar 3D

Een moderne technologie, die toegepast zal worden in het werkveld van projectmanagement, is Augmented Reality. Het is een mix van de realiteit met een virtuele toevoeging of verrijking. Ed spreekt bijvoorbeeld over de “3D Project Control Cube”. Zijn Project Control Cube is een concept dat Ed al een tijd geleden heeft ontwikkeld. Nieuw is dat als je deze kubus combineert met specifieke Augmented Reality software, een virtuele kubus ontstaat waarbij je aan de zes verschillende kanten zes soorten projectinformatie kan bekijken; bijvoorbeeld de planning aan een zijde, de geografische locaties van projecten aan een andere zijde (zie beide plaatjes) en de kosten, de resources, de work break down structuur en de organisatie break down structuur aan de andere zijden van de kubus. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen rol naar de gegevens die voor die rol van belang zijn. Maar er is wel sprake van een integrale manier van kijken en alle gegevens zijn integraal verbonden.

De visualisatie van gegevens wordt op deze manier een stuk aantrekkelijker en interactiever dan met een 2D plaatje in Excel of Powerpoint. Bovendien draagt deze manier van presenteren ook nog bij aan het beter onthouden van de informatie. Volgende stappen zijn om de informatie real time en interactief te maken. Ed denkt zelfs dat de kubus als een hologram getoond kan worden en dat leden van een projectteam die niet op dezelfde locatie werken samen in de kubus kunnen stappen en de informatie tot zich kunnen nemen. Een science fiction-achtig beeld doemt bij me op. Terug naar het heden.

Internet of Things (IoT) krijgt een vooraanstaande rol in projecten

Steeds meer tools worden vandaag de dag al aan het internet gekoppeld en de betekenis daarvan moet je niet onderschatten. Ed komt met een mooi voorbeeld uit de bouwsector. “Al het gereedschap op de bouwplaats wordt voorzien van een smart chip”, legt hij uit. Vervolgens weet je altijd waar het gereedschap zich bevindt, hoe vaak het gebruikt wordt en wie het vastgehouden heeft. Door al deze informatie slim te combineren worden bouwprojecten veel beter beheersbaar. Je weet wanneer gereedschap vervangen moet worden, maar ook welke bouwvakker wanneer en met welk gereedschap aan het werk is geweest. Mensen en middelen worden door IoT in optima forma ingezet. Een ander mooi voorbeeld: als een weg wordt geasfalteerd weet je door gebruik GPS dat die activiteit voor de helft is afgerond als de asfalteermachine halverwege is (het asfalt moet natuurlijk nog wel even drogen).

Combinaties van spraak en beeld

Zoals we thuis steeds vaker “Hé Siri” roepen tegen onze HomePod, iPhone of Google Assistant, zullen we in de toekomst ook tegen interactieve beeldschermen praten. “He ProjectReports, open voor mij nog eens de resultaten van november 2019” is helemaal niet meer zo ver weg. Spraak- en beeldcombinaties zullen in de nabije toekomst binnen projecten steeds vaker worden toegepast.

Artificial Intelligence (AI)

We leven in een wereld waarbij sommige auto’s al hebben geleerd dat je altijd om 08:00 uur vertrekt en je stoel daarom in de winter al voorverwarmen. Deze kunstmatige intelligentie begint met machine learning. Binnen projectmanagement zullen lerende algoritmes zullen steeds vaker worden toegepast. Als projectmanager kan je worden gewaarschuwd als een combinatie van factoren zich voordoet die bij eerdere projecten tot problemen hebben geleid.

Mijn persoonlijke conclusie

De door Ed van der Tak geschetste technologische ontwikkelingen gaan de wereld van projectmanagement ingrijpend veranderen. Ik denk dat ze vooral het vak nog leuker, professioneler en dynamischer zullen maken! Ik wil Ed bedanken voor het geven van deze interessante en positieve visie op de toekomst.

Meer achtergrondinformatie nodig?

Ga dan naar de website Planrs.nl of klik hier voor de blog over de 3D Project Control Cube.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Weet je wat het mooie is van de huidige tijd waarin we werken? Dat op het gebied van projectmanagement echt alles mogelijk is, qua tooling. Tijdens voortgangsbesprekingen gebruikt de ene projectmanager Powerpoint, bij de andere collega kijken we met het hele team naar uitgebreide Excel sheets en er zijn gelukkig ook collega’s waar we complete en zeer goed gedocumenteerde rapporten van ontvangen. Netjes uitgeprint, passende plaatjes erbij en in Word opgemaakt.

Iedere collega kiest gewoon wat hem of haar het beste bevalt. De een heeft wat meer talent om te presenteren en de andere is vooral goed in onderbouwen, analyseren en het opleveren van alle feiten. En als collega’s niet bij de vergadering aanwezig kunnen zijn, dan organiseren we gewoon een online meeting. Echt prachtig allemaal, maar het wordt nog mooier…

Er zijn ook een geweldig aantal projectmanagement-methodieken!

We omarmen Agile, want daarmee realiseren zelforganiserende teams de beoogde versnelling van ons bedrijf. We moeten immers sneller op gewijzigde klantvragen kunnen reageren. We scrummen erop los, maar gebruiken voor het aanpassen van kleine veranderingen in bestaande processen natuurlijk Kanban. Voor het implementeren van de grotere projecten prefereren we PRINCE2. O ja, ik was het bijna vergeten: als er maximale waarde met zo weinig mogelijk verspilling gerealiseerd moet worden, dan passen we natuurlijk Lean toe.

We combineren gewoon datgene waar iedereen zich het prettigst bij voelt. Zoveel mensen, zoveel wensen. Het is geweldig dat al deze rapportage- en communicatietools bestaan en er gekozen kan worden uit allerlei methodieken!

Of niet?

Ik had zo graag een blog willen schrijven genaamd “Professionaliseren begint met standaardiseren”, maar dat klinkt behoorlijk saai, bedacht ik me net op tijd. Toch zit er een behoorlijke kern van waarheid in. Veel bestuurders en managers hebben dagelijks te maken met een brei aan rapportagemiddelen en allerlei verschillende projectmanagementmethodieken. Het gevolg? Onrust, onoverzichtelijkheid, een grotere kans op chaos, onnodige kosten en tijdsverspilling. Eens?

Maak daarom keuzes en doe er iets aan. Kies het liefst voor één methode die past bij de organisatie. Probeer eens afspraken te maken hoe er uniform gerapporteerd zou moeten worden en zorg er bijvoorbeeld voor dat er sjablonen komen voor belangrijke beslissingsdocumenten.

Als alles kan, dan…

Ontbreekt het onderlinge verband en slaap je minder rustig. Voor die uitdaging mag je mij altijd wakker maken.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Grappig plaatje zal je waarschijnlijk denken. Het staat symbool voor iets wat mij is opgevallen in de dagelijkse praktijk van softwaresystemen. Er worden nogal wat softwaresystemen aangeschaft die niet passen bij de volwassenheidsfase van de organisatie. Dan krijg je de situatie dat er gestruikeld wordt over een teveel aan technische functionaliteiten, terwijl medewerkers die functionaliteiten nog helemaal niet nodig hebben. Hoe voorkom je dat?

Iets graag willen hebben zit in onze natuur

Stel dat je aan twintig kinderen zou vragen wat ze graag willen hebben, dan krijg je naar alle waarschijnlijkheid twintig uiteenlopende antwoorden, vaak dure dingen. Zo gaat het met onrendabele IT investeringen regelmatig net zo. Met alle goede bedoelingen willen we zo veel mogelijk wensen van alle betrokkenen invullen. Dan loop je het risico dat er iets aangeschaft wordt waar nooit een gezonde ROI van te maken valt. Om dit te voorkomen zou je medewerkers kunnen vragen of ze de gewenste tooling ook zouden aanschaffen als het hun eigen geld zou zijn. Dan vallen er wellicht al zaken af. De kans bestaat dat je dan dichter komt bij datgene wat echt noodzakelijk is en wat echt toegevoegde waarde biedt aan een groter deel van de organisatie. Mijn eerste tip: Doe alleen investeringen als de waarde ervan kan worden aangetoond, niet omdat gebruikers iets graag willen hebben of omdat een leverancier zegt dat je het nodig hebt.

Kijk naar de volwassenheidsfase

Hoe belangrijk de volwassenheidsfase van de organisatie is wil ik eens verduidelijken met een voorbeeld. In de voor mij bekende wereld van portfoliomanagement en projecten kom ik organisaties tegen die voor tienduizenden euro’s, tonnen en soms zelfs meer, een projectmanagementsysteem hebben aangeschaft. Het systeem kan werkelijk alles, van scenario’s tot en met het managen op microniveau. Toch wordt in het overgrote deel van die organisaties slechts een zeer klein deel van de oplossing gebruikt. De verklaring? In veel gevallen zijn de medewerkers er nog niet aan toe. Er is bijvoorbeeld nog niet eens een rapportageproces gedefinieerd! Ik zie dat als het kopen van een Ferrari zonder een rijbewijs te hebben. De grote jas ziet er mooi uit, heeft het nodige gekost, maar je betaalt voor iets waar je nog lang niet aan toe bent om te gebruiken.

Vier tips voor ‘passende jassen’

• Als je in de organisaties veel mensen vraagt wat hun eisen en wensen zijn, krijg je ook veel verschillende antwoorden. Maak dan in ieder geval een keuze uit datgene wat aan een groot gedeelte van de organisatie ten goede komt. Dat keuzes maken altijd een uitdaging blijft schreef ik al eerder in mijn vorige blog.

• Denk vooraf goed na of je iets echt nodig hebt en het realistisch is dat de medewerkers die functionaliteit op overzichtelijke termijn gaan gebruiken.

• Zorg dat je eerst het eigen proces goed doorgrond hebt voordat over automatisering gesproken wordt. Bij voorkeur heb je het proces al werkend. Anders voelen medewerkers al snel dat ‘teveel’ wordt opgedrongen en krijgt het systeem ‘de schuld’.

• Schaf alleen functionaliteit aan die een doel dient en past bij het huidige volwassenheidsniveau van de processen.

Voor de volgende keer

In mijn volgende blog zal ik ingaan op het feit dat er tegenwoordig zoveel manieren zijn om veranderingen in een organisatie door te voeren (denk aan PRINCE2, Scrum, Kanban, Lean), dat het steeds belangrijker wordt om een maatpak na te streven. De blog zal gaan over de manier waarop je het realiseren van veranderingen kan professionaliseren: door te standaardiseren.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – E-mail: [email protected]

Dat aanstormende mannetje is een teammanager. Laten we hem gemakshalve ‘Peter’ noemen. Jarenlang werkt hij voor een traditioneel ingerichte organisatie, maar nu is agile werken omarmd door de directie. Hij probeert met alle macht de deur van de vergaderruimte in te beuken. Hoewel hij niet meer welkom is probeert hij toch de meetings van verschillende agile teams te verstoren. Wat is er aan de hand?

De veranderende rol van Peter

Peter had in het verleden macht. Hij was vanuit het team als manager benoemd. Plotseling had hij het voor het zeggen. Hij ging controleren, legde de opdrachten voor het team vast, was bepalend voor de te voeren strategie en had de eindverantwoordelijkheid om belangrijke beslissingen te nemen. Hij was trots en had status, omdat hij behoorlijk was geklommen op de hiërarchische ladder. Misschien kon hij wel directeur worden. En toen was alles ineens anders…

Voor Peter is het ‘zij tegen mij’ geworden

De medewerkers die hij eerst zag als ‘zijn mensen’ werken nu in agile teams. Hij moet erg wennen aan het idee dat er nu Scrum Masters zijn die het proces ondersteunen en het team begeleiden. Peter wordt door hen weggehouden, want het is de bedoeling dat de agile teamleden ongestoord hun werk kunnen doen. Zijn macht, zijn invloed en zijn verantwoordelijke rol is verdwenen. Als teammanager levert hij alleen maar zijn goed gekwalificeerde mensen, maar is niet meer verantwoordelijk voor de inhoud. Soms voelt hij zich bijna de eenzame eigenaar van een detacheringsbureau. Van enige status is allang geen sprake meer.

Maak een duidelijke keuze

Mensen zoals Peter bestaan echt en kom ik in de praktijk ook tegen. Wat ik vooral wil benadrukken is dat traditionele hiërarchische structuren en agile manieren van werken in één organisatie niet samengaan. Dan krijg je de situatie dat medewerkers op papier nog onder verantwoordelijkheid vallen van Peter, terwijl het bij de agile manier van werken ondoenlijk is om voor meerdere opdrachtgevers te werken. Het is als het spelen van een voetbalwedstrijd. Je kunt het maar binnen één team doen en niet op meerdere plekken tegelijkertijd tijdens verschillende wedstrijden de bal spelen. Niemand scoort dan en er zullen alleen maar verliezers zijn.

Wat kunnen mensen die zich in Peter herkennen doen?

Als er echt voor agile gekozen is, dan is dat behoorlijk uitdagend. Wil je werkzaam blijven binnen dezelfde organisatie, maar niet puur als leverancier van mensen, dan kan je bijvoorbeeld jezelf bijscholen tot Scrum Master of Product Owner. Als Scrum Master wordt je een coach. Als Product Owner kan je je juist met de inhoud bezighouden. Agile werken vraagt om een groot aanpassingsvermogen. Plotseling wordt er van je verwacht dat je het tegenovergestelde gaat doen van datgene wat je jarenlang gewend bent:

• Traditioneel ging het om controleren van het team, nu om vertrouwen hebben in het team.
• De organisatie werkt niet meer top-down, maar bottom-up bij agile.
• Foute beslissingen waren altijd ongewenst, nu leer je van fouten en mag je ze maken.
• De gewenste uitkomst was vooraf altijd bepaald, in agile kunnen uitkomsten tussentijds wijzigen.
• Beslissingen worden niet genomen door één (=macht), maar doe je plotseling samen met het team.

Probeer dus geen deuren van vergaderruimten meer open te beuken als er eenmaal voor agile gekozen is. Begin bij jezelf en bepaal of een nieuw gewenste agile aanpak bij jou past en of je bereid bent te veranderen. Agile is namelijk een cultuurverandering en binnen een cultuur moet je je wel thuis blijven voelen.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Voor directeuren, ondernemers of andere topmanagers is de tijd weer aangebroken waarop de verschillende afdelings- en lijnmanagers hun jaarplannen voor 2020 gaan presenteren. Ongetwijfeld zijn deze plannen van positieve aard, want iedereen zal zijn of haar project belangrijk vinden. Maar hoe prik je er nu doorheen om ook groen licht te geven aan de juiste en meest waardevolle projecten?

Het gaat om waarmaken, niet om beloften

Jaarlijks wordt er van alles beloofd. Denk daarbij aan de positieve volzinnen die in de verschillende jaarplannen jaarlijks terug te vinden zijn, zoals:

“We gaan dit jaar 5% groeien”

“We gaan een kostenbesparing realiseren van 10%”

“2020 is het jaar om elkaar te gaan versterken”

“Dit wordt het jaar om meer te gaan doen met minder mensen”

Op zich is er niets mis met al die positieve bewoordingen, want alleen het uiteindelijke resultaat telt. Daarbij kan je je ook afvragen of die beloftes wel allemaal zo goed onderbouwd zijn. Het omgekeerde ligt nu eenmaal minder lekker in het gehoor en er zullen weinig managers zijn die verantwoordelijk willen zijn voor:

“We gaan dit jaar 5% marktaandeel verliezen”

“We gaan 20% meer uitgeven”

 “2020 is het jaar om te stoppen met al die Agile teams”

“Dit wordt het jaar om minder te gaan doen met meer mensen”

Het is dus ook de tijd van extra opletten!

Hoe kun je ervoor zorgen dat 2020 gewoon een uitstekend jaar gaat worden? Dat is een behoorlijke uitdaging om te beantwoorden, maar ik denk dat het vooral te maken heeft met dieper doorvragen dan wellicht gebruikelijk is. Als iemand aangeeft een grote kostenbesparing te realiseren, vraag dan eens door hoe dat precies berekend is. Wordt de verwachte 5% niet per ongeluk 2%? Hetzelfde geldt natuurlijk voor de belofte om 10% te groeien. Onderzoek welke plannen er precies aan elke belofte ten grondslag liggen en of er bijvoorbeeld ook voldoende rekening is gehouden met de concurrentie. Daarnaast moeten positieve opmerkingen zoals “we gaan elkaar meer versterken” wellicht wat nader onder de loep genomen worden. Wat is dat dan en hoe wordt het resultaat hiervan gemeten?

Realistische, haalbare en meetbare doelstellingen, gebaseerd op onderliggende plannen, daar zou het altijd om moeten gaan. Tot slot een laatste tip: vergelijk nog even het nieuwe plan met voorgaande jaarplannen. Als er gelijksoortige beloften in staan die tot op heden nog niet zijn waargemaakt, dan…

Veel succes met de jaarplannen, het doorgraven en het kiezen van heldere en winstgevende projecten.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 -53 24 77 43 – [email protected]

Als je de voortgang van een project met elkaar bespreekt ken je dan de logische samenhang tussen belangrijke projectindicatoren zoals percentage gereed, beschikbare uren, doorlooptijd en het geld wat uitgegeven is? Hoe groter en uitgebreider voortgangsrapportages zijn, hoe groter de kans dat het kennen van de samenhang in het gedrang komt. Met het risico dat je een verkeerde conclusie over de status van het project trekt. Goede voortgangsbesprekingen van projecten kunnen anders:

Ervaar het zelf in onze gratis demo omgeving

Voor directieleden, opdrachtgevers, portfoliomanagers, PMO’s en projectmanagers die efficiëntere voortgangsbesprekingen willen hebben geef ik de tip om hier te klikken. Dan kom je in de gratis demo omgeving van ProjectReports. Als je vervolgens klikt op de tab “Voortgangs status” dan zie je alle benodigde gegevens van een project in één oogopslag, zoals onderstaand voorbeeld.

In deze grafiek zie je onder elkaar in blauw weergegeven de gerealiseerde kosten (budget), de gerealiseerde uren, het percentage gereed zoals de projectmanager dat heeft gerapporteerd en tot slot de automatisch berekende verstreken doorlooptijd. In een project waar de kosten voornamelijk uit mens-uren bestaat zou je een verloop verwachten waarbij alle indicatoren gelijkmatig oplopen. Als je een ander patroon ziet is dat reden om het met de projectmanager te bespreken.

3 keer handig

Wat lost dit nu precies voor jou en de organisatie op? Onder ander het volgende:

1. Het voorkomt verkeerde beslissingen

Goede beslissingen kan je als opdrachtgever alleen maar nemen als je het onderlinge verband ziet en er sprake is van enige logica tussen de projectindicatoren. Een voorbeeld: stel dat gerapporteerd wordt door een projectmanager dat het project voor 50% gereed is en het is je niet opgevallen dat er nog maar 20% van het budget over is, dan zou je een belangrijke beslissing om mogelijk extra budget ter beschikking te stellen over het hoofd zien.

2. Het levert efficiëntere projectbesprekingen op

Door de indicatoren visueel onder elkaar te zetten op een vergelijkbare schaal valt snel op als indicatoren niet parallel lopen. Door snel te kunnen signaleren kan je naar verklaringen zoeken en zo nodig maatregelen nemen. Als je niet in één oogopslag het budget, de uren, het percentage gereed en de verlopen tijd van het project kan zien zit je naar minderzeggende gegevens te kijken. Het is als het hebben van een datum, zonder dat je weet wie er jarig is. Of het zien van geld, zonder dat je weet voor wie of wat het is. Het helpt je vooral om vooruit te blijven kijken en daadkrachtiger te handelen.

3. Het zien van ‘the big picture’

Naast het voorkomen van verkeerde beslissingen levert het je nog iets op. Organisaties die op deze manier de voortgang van alle projecten gaan rapporteren zien ook sneller waar ruimte vrijkomt voor andere projecten, of waar bijvoorbeeld niet uitgegeven geld ergens anders in de organisatie kan worden ingezet. Het geeft je beter overzicht over je projectenportfolio, het totaal aan projecten.

Bel of e-mail mij als er vragen zijn, je behoefte hebt aan aanvullende tips, of een keer onze software oplossing wilt uitproberen.

Reacties stel ik altijd op prijs.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]