Laatst zag ik een documentaire over rally rijden. Nu is misschien niet iedereen fan van deze autosport waarbij auto’s met extreem hoge snelheden over stoffige wegen rijden waar u en ik waarschijnlijk nog niet eens stapvoets willen rijden. Maar iets weerhield me door te zappen. Een kwartier kijken naar hoe rallyrijders samenwerken gaf me antwoord op een projectmanagement vraag die me vlak daarvoor gesteld werd door een klant.
Hoe vaak moeten we het doen?
‘Net zo vaak als nodig is!’ Dat was in eerste instantie mijn antwoord en terwijl ik het zei besefte ik dat met dit antwoord mijn klant en eigenlijk niemand geholpen was. Kijkend naar de rallyrijders deed me beseffen hoe sterk en belangrijk de gestelde vraag was, want er wordt eigenlijk zelden inhoudelijk stilgestaan bij de vraag ‘Hoe vaak er in een project nu eigenlijk gerapporteerd moet worden?’
Mijn eerste antwoord was veel te impulsief, zeker omdat ik daar door de jaren heen over heb nagedacht en ook een set aan bruikbare criteria voor heb opgesteld. Criteria die, samen met het aanleren van een andere manier van kijken naar projecten, bepalen welke frequentie nuttig en nodig is.
Het parcours bepaalt
Hoe kunnen rallyrijders nu helpen inzicht te krijgen in de frequentie van projectrapportages? Nog niet zolang geleden sprak ik een klant die vertelde dat de manager die verantwoordelijk was voor het monitoren van de projecten een maandelijkse voortgangsrapportage van de projectleiders verlangde. De projectleiders dachten daar echter anders over. Zij vonden maandelijks buitensporig vaak; eens per twee of drie maanden was meer dan genoeg.
Diezelfde periode liep ik rond bij een andere klant waar de meningen van de projectleiders volledig uit elkaar lagen wat betreft voortgangsrapportages. Het ene kamp maakte helemaal geen rapportage (“Ze worden toch niet gelezen”), terwijl het andere kamp projectleiders rapporteerde in de frequentie van de wekelijkse stuurgroep-vergaderingen. Wie had het nu bij het juiste eind?
De rallyrijders maakten prachtig zichtbaar dat de frequentie van rapporteren afhankelijk is van de situatie. Stuurman, navigator en het technische team bij de service punten onderweg, communiceren intensief. In de auto gaat het over de staat van het wegdek, de hoogte van de snelheid, de weersomstandigheden, het aanwezige publiek en zo gaat dat nog even door. Drie bochten vooruit geeft de navigator aan wat de bestuurder kan verwachten, naar welke versnelling hij moet schakelen en met welke snelheid gereden kan worden. Maar wat bepaalt de situatie dan in de genoemde projectomgevingen?
In het eerste voorbeeld ging het over onderzoeksprojecten waarin met een doorlooptijd van een paar jaar twee mensen 1 a 2 dagen per week aan het project werkten. In het laatste voorbeeld werkten meer dan honderd mensen, waarvan het overgrote deel externe consultants, fulltime aan één project met een doorlooptijd van start tot finish van een negen maanden.
De rallyrijders gaven het antwoord. Het eerste parcours kent een lage snelheid. Het wordt afgelegd in enkele jaren door twee mensen in twee dagen per week. De kans dat zij van de weg raken is vele malen geringer dan in het laatste traject waar in een kort tijdsbestek vele manuren worden gemaakt. Tijdig bijsturen maakt daar het verschil tussen hard op koers blijven of gierend de bocht uit vliegen. Omstandigheden en risico’s bepalen de frequentie van informatie.
De bestuurder moet weten waar naartoe gestuurd kan worden
De rapportages die projectleiders geven zijn als de instructies die navigators in rally teams geven aan de bestuurders. Projectleiders weten, net als de navigator, exact waar men zich bevindt. Ze kennen de details van de af te leggen weg en moeten de bestuurder de informatie geven op basis waarvan niet alleen gestuurd wordt, maar ook op basis waarvan geschakeld, geremd en geaccelereerd kan worden.
Communiceren is de contactsleutel
Als de navigator niet communiceert is de kans dat de bestuurder foute beslissingen neemt groot. Want, niets zeggen houdt in dat er niet geremd of geschakeld hoeft te worden. Dat er geen gevaarlijke bochten, diepe kuilen, of obstakels zijn. Maar te veel communiceren werkt ook niet want dat leidt af van wat werkelijk van belang is.
Onzekere bestuurders en overijverige navigators
De rallyrijders hebben een manier van communiceren ontwikkeld waarin alleen het meest noodzakelijke op de meest effectieve wijze wordt doorgegeven. En dat is logisch, want in ralley-rijden wordt in fracties van seconden het verloop van de wedstrijd bepaald. In projecten zit gelukkig iets meer lucht, al kan de spanning ook hoog oplopen. Zo kom ik tegen dat de projectleiders rapporteren met de frequentie van de stuurgroep bijeenkomst. Dat lijkt logisch, maar persoonlijk ben ik er geen voorstander van. De stuurgroepen-leden zijn vaak drukbezette managers die alleen al agenda-technisch moeilijk regelmatig bij elkaar kunnen komen. Het verschuiven van vergaderingen heb ik te vaak gezien, terwijl de projecten gewoon doorlopen. Bijsturen kan dan net te laat komen.
Frequentie, relevantie en risico
Hoe komt de opdrachtgever nu op een regelmatig wijze aan de informatie over zijn/haar project? Even bijpraten? Maar hoe wordt de rest van de belanghebbenden dan geïnformeerd? Het belang iedereen op de hoogte te houden wordt ook in de rally docu duidelijk, want naast de bestuurder van de auto staat ergens langs het parcours een compleet technisch team klaar voor het servicen van de auto. Zij moeten vooraf weten wat ze kunnen verwachten zodat de juiste gereedschappen en onderdelen klaarliggen.
Sturen en bijsturen betekent belangrijke beslissingen nemen en dat kan alleen op basis van de juiste informatie. Waar de oliedruk te laag wordt bepalen de technici op afstand dat de snelheid lager moet wil de motor niet in de soep draaien. De bestuurder volgt.
In een projectomgeving betekent dit wat mij betreft dat niet de stuurgroep, maar de opdrachtgever de klant van de voortgangsrapportage is. Waar de stuurgroep op maximale snelheid door wil kan de klant vanuit een bredere kijk op afstand bepalen wat de beste snelheid is en welke snelheid van rapporteren daarvoor gewenst is.
Dashboard. Criteria voor bepalen van de frequentie
Op basis van eigen ervaringen heb ik in de loop van de tijd een richtlijn ontwikkeld die kan helpen om de frequentie van rapporteren te bepalen. Hieronder een korte toelichting en de bijbehorende tabel.
Conclusie
Vergelijken we een rally met een project, dan zien we dat we in beiden zo snel mogelijk, binnen de gestelde kaders, van start tot finish willen komen. Dat vraagt dat we ons continu bewust zijn waar we ons op het traject bevinden en wat ons te wachten staat. Communiceren van de juiste informatie is essentieel. Niet alleen voor het sturen, maar ook voor het gas geven, remmen opschakelen en terugschakelen. De gegevens van ons dashboard en de projectrapportages zijn de navigatie binnen een project waarmee wel iets moet worden gedaan.
Voor het bepalen hoe vaak projectleiders over de voortgang van hun projecten moeten rapporteren kunnen de bovenstaande criteria als uitgangspunt worden gehanteerd. Misschien kan je verschillende typen projecten in jouw organisatie onderscheiden; projecten die elk een eigen frequentie van rapporteren verlangen. Maar waak ervoor dat enerzijds de projectleiders niet ‘overvraagd’ worden en anderzijds hun opdrachtgevers en stuurgroepen geen gebruik maken van die rapportages. Rapportages zijn een prachtig communicatiemiddel*.
TIP: Voor de klanten van ProjectReports heb ik een voorbeeldprocedure voor het maken van voortgangsrapportages gemaakt. Klik hier om deze gratis te downloaden.
