Categorie: Uncategorized

Stop met nadenken over projecten voor 2021! Start eerst met strategische doelstellingen. Daarmee voorkom je namelijk dat er vanaf de start al projecten benoemd worden, of ertussen geduwd, die niet bijdragen aan de strategie van de organisatie. Hoe je dat doet? Vanuit de praktijk beschrijf ik vijf duidelijke stappen die elke organisatie, groot of klein, kan gebruiken.

Stap 1: Strategie sessie van directieleden

Wat moet de koers zijn volgens de verschillende directieleden? Laat ieder directielid als huiswerk eerst zijn of haar eigen doelstellingen voor 2021 opschrijven. Wat willen ze in 2021 bereiken? Breng vervolgens alle directieleden bij elkaar en bespreek de doelstellingen totdat er één gezamenlijke set doelstellingen op papier staat. Een set die ambitieus, maar realistisch is, die past bij de accenten voor 2021 en waar alle directieleden als één team achter staan. Waarschijnlijk zullen er wel twee of drie sessies nodig zijn om tot die set te komen. Het gaat erom dat er een duidelijke, gezamenlijke, koers is die aan de rest van de organisatie kan worden overgebracht.

Stap 2: Het bespreken en verduidelijken van de doelstellingen

Organiseer een bijeenkomst – in deze tijden waarschijnlijk online – waarin de directie ruim de tijd heeft om haar focus en strategische doelstellingen voor 2021 te presenteren en te bespreken. Nodig voor deze bijeenkomst de mensen uit die een rol hebben bij het samenstellen van het portfolio, of die belang bij het portfolio hebben. Denk daarbij bijvoorbeeld aan lijnmanagers, proceseigenaren, business analisten, informatiemanagers en IT-architecten. Zorg ervoor dat de doelen voor iedereen helder en duidelijk zijn. Hanteer bijvoorbeeld break-out sessies om vragen over een bepaald onderwerp te kunnen stellen. In deze stap gaat het nog steeds alleen om doelstellingen en de neuzen dezelfde kant op krijgen. Het gaat niet over projecten.

Stap 3: Prioriteren van ideeën op businesswaarde

Nadat de directie in stap 1 kenbaar heeft gemaakt wat zij gerealiseerd wil hebben is er een verdiepingsslag nodig. Aan de personen die bij stap 2 aanwezig waren wordt gevraagd om tussen stap 2 en 3 ideeën (ik noem ze vaak ‘veranderinitiatieven’) uit te werken die bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Daarbij werkt men samen, iedereen vanuit zijn of haar vakinhoudelijke kennis en expertise, de beste voorstellen uit en voorziet die van de business waarde die het idee oplevert. De groep komt opnieuw bijeen, met of zonder directieleden, en geprioriteerd in samenspraak alle ingebrachte ideeën op business-waarde. De rangschikking kan alleen op business waarde plaatsvinden, maar bijvoorbeeld ook door de een mix van business waarde en benodigde capaciteit en geld te hanteren voor de volgorde. Consensus is het toverwoord bij deze stap.

Stap 4: Check op haalbaarheid en maakbaarheid

Er kan van alles bedacht zijn, maar het moet wel technisch uitvoerbaar zijn. Daarom moet er een check plaatsvinden op de beschikbaarheid van de benodigde mensen en middelen. Zijn er interne medewerkers beschikbaar, of moeten externen worden ingehuurd? Daarnaast zal er een grove inschatting van de benodigde budgetten moeten plaatsvinden. Uiteindelijk zullen er altijd keuzes moeten worden gemaakt. Ik heb zelf geen organisatie ontdekt die voldoende mensen en middelen had om alle ideeën te realiseren. Moeilijke keuzes blijven dan ook noodzakelijk. De ideeën kunnen op verschillende manieren worden gerangschikt ten behoeve van de besluitvorming: welke ideeën vallen ‘boven de streep’?

Stap 5: Goedkeuring door de directie

Wat er moet gebeuren om de strategische doelstellingen te bereiken is geprioriteerd in stap 4. De directie krijgt doorgaans één of twee alternatieven met een advies voorgelegd en keurt het portfolio goed. Verstandige besluitvorming vergt eigenlijk minimaal twee besprekingen: een keer voorbespreken en de keer daarna daadwerkelijk besluiten (lees de white paper Betere beslissingen met BOB). Daarmee is het portfolio voor 2021 vastgesteld en kan het ‘echte’ werk beginnen: het voorbereiden van de projecten, toewijzen van projectmanagers ermee aan de slag.

De tijd tussen juli en september is de ideale periode om strategisch na te denken. Om na de vakantie bovenstaande stappen in twee tot vier maanden door te lopen. Veel succes met het realiseren van een professioneel portfolio.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Het zit gewoon in het gedrag van mensen. Mensen houden niet van standaarden die hen worden opgelegd. En ja, inderdaad, ook projectmanagers zijn maar gewone mensen die niet altijd houden van een opgelegd sjabloon voor het maken van voortgangsrapportages. Zo’n sjabloon willen ze nog wel eens naar eigen inzicht aanpassen, wat bij PMO’ers leidt tot extra werk: een macro voor het samenvoegen van rapportages gaat de mist in; en soms heb je lange discussies met de projectmanager over nut- en noodzaak van de verandering. En oh ja, bijna vergeten … vergeetachtigheid is ook zo’n menselijke eigenschap die je onnodig extra werk kan opleveren.

Het gevolg van verbouwde sjablonen

Als PMO’er maak je niet voor niets zo’n sjabloon voor voortgangsrapportages. Aan projectmanagers stuur je, als het goed is, een breed toepasbaar sjabloon. Het bevat alle aspecten van een project waarover jouw organisatie gerapporteerd wil krijgen. Meestal wordt zo’n sjabloon in Microsoft Excel of in Microsoft Word gemaakt. En dat is heel praktisch, maar vaak ook het begin van de problemen. Projectmanagers verwijderen bijvoorbeeld onderdelen die volgens hen niet van toepassing zijn voor hun project. Of projectmanagers voegen extra rijen of kolommen toe om specifieke details toe te lichten. Wat je als PMO terugkrijgt zijn diverse variaties op ‘de standaard’. Voor jou als PMO’er kan het ‘zoek de verschillen’ beginnen. Het is niet handig als je vanaf verschillende formats een totaaloverzicht over alle projecten moet creëren.

Sorry, het wordt nog erger: vergeten de info aan te passen

Het gaat helaas niet alleen om het verbouwen van sjablonen. De gerapporteerde informatie van projectmanagers moet wel compleet, betrouwbaar en actueel zijn. Zelf heb ik als PMO’er regelmatig ervaren dat projectmanagers velden vergeten in te vullen, of oude informatie in rapportages laten staan. De nieuwe rapportage maken ze namelijk door het oude Excel of Word bestand aan te passen. En dan is een foutje snel gemaakt. Als het goed is valt het je als PMO op en denk je ‘Heb ik dat niet eerder gelezen?’En dat kan je dan vervolgens weer uit gaan zoeken.

Voorkom het zoeken naar de verschillen

PMO’ers zijn geen politiemensen die constant ‘doe dat nu niet’ moeten verkondigen. Ook geen brandweerlui die interne branden moeten blussen en steeds opnieuw aan preventie moeten doen. Succesvol portfoliorapportages maken kan alleen als de voortgangsrapportages van projectmanagers goed vergelijkbaar zijn, compleet, betrouwbaar en actueel.

Een professioneel projectmanagement systeem zorgt voor waardevolle standaardisering om grip op alle projecten te behouden. Het sjabloon blijft zoals het ontworpen is en je komt geen oude info meer tegen, terwijl de projectmanagers erop worden gewezen als ze onderdelen vergeten in te vullen.

Duidelijkheid creëren?

Klik hier voor aanvullende informatie over onze rapportage oplossing, neem contact met mij op, of plan een online demonstratie, waarin we je in slechts 20 minuten laten zien dat waardevolle en duidelijke sjablonen nooit verbouwd hoeven te worden.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Het leek de laatste tijd wel op ‘eerst technologie en dan de mens’, want alles werd in gereedheid gebracht om met elkaar in contact te blijven en de voortgang in onze projecten te houden; iedereen moest online kunnen vergaderen en communiceren! En daar gingen we meestal zonder uitleg mee aan de slag. Een YouTube video’tje wilde nog wel eens helpen. PMO’ers en projectmanagers vergaderen meer online dan ooit tevoren. Ik ervaar als PMO’er veel voordelen, vooral de reistijd, maar ik mis ook wel wat.

Online is de concentratie minder

Natuurlijk verschilt dit per persoon, maar wellicht heb jij ook ervaren dat het uitdagender is om gedurende een online vergadering bij de les te blijven. Storende achtergrondgeluiden bijvoorbeeld, omdat niet iedereen zijn microfoon heeft uitgezet. En een collega die aandacht vraagt voor iets belangrijks in de rapportage ‘in kolom H, rij 20’ krijgt mogelijk online toch wat minder aandacht. Ook uitgebreide presentaties missen de energie, waardoor het regelmatig voorkomt dat deelnemers hun beeld en/of geluid uitzetten en er aan iets anders gaan werken. Niemand die het merkt, zolang de camera en het geluid uitstaan…. Helaas vergeten deelnemers dat regelmatig.

De non verbale communicatie tussen twee personen ontbreekt

Je kunt elkaar toch zien? Dat klopt. Ik zie nu zelf beter dan in een vergaderzaal de uitdrukkingen op gezichten van de deelnemers, als de groep maar zo klein blijft dat iedereen in beeld is. Voor mij ligt die grens nu bij 9 deelnemers. Wordt de groep groter dan mis ik van de andere deelnemers het beeld, en dus hoe ze reageren op de discussie of presentatie. Maar wat ik echt mis is de mogelijkheid om één persoon een seintje te geven, bijvoorbeeld dat die zijn microfoon uit moet zetten, of anderen de ruimte moet geven om iets te zeggen, of dat het tactisch niet slim is om op een bepaalde opmerking in te gaan. Soms is het beter om even je mond te houden. Doordat de non verbale communicatie tussen twee personen ontbreekt, of krampachtig is omdat anderen meekijken of chatberichten lezen, bestaat er een grotere kans op misverstanden. Wellicht dat hier nog technische oplossingen voor komen.

Het gemis van koffiemomenten

Er is volgens mij nog een andere uitdaging rondom online vergaderen. Als PMO’er hoor je vaak in de bekende ‘wandelgangen’, of in de koffiecorner interessante nieuwtjes over de voortgang van projecten. Informatie die je (nog) niet gekregen had van de projectmanager. Je hebt dus minder mogelijkheden om tussentijds te signaleren en in te grijpen.

Er zijn te veel deelnemers!

Op zich bevalt het mij wel goed dat we met z’n allen online vergaderen. Het is ook fijn om op die manier contact te houden met collega’s. Maar bij een te groot aantal deelnemers kan online verwarring ontstaan. Maak daarom tevoren duidelijk wat van iedere deelnemer zijn of haar rol is.

Natuurlijk ben ik benieuwd naar jouw ervaringen rondom online projectvergaderingen.

Meer structuur in de voortgang van projecten?

Mocht er enige herkenning zijn, dan kan het interessant zijn om in ‘het nieuwe normaal’ er voor te zorgen dat de voorigangsbesprekingen van projecten wat meer structuur krijgen. Dan worden Microsoft Teams, Google Hangouts om Zoom meetings nog leuker, korter en effectiever.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Wie op een Project- of Portfolio Management Office werkt zal in de meeste gevallen ervaren dat de e-mail inbox steeds voller raakt naarmate er meer projecten lopen en de hoeveelheid contacten toeneemt. Het aantal submappen groeit om alle binnenkomende e-mails met vragen te managen. Totdat er een moment komt dat er te veel vragen binnenkomen om nog op tijd te kunnen beantwoorden. Hoe kan dat anders, want je wordt een single point of knowledge, maar is dat wel wenselijk?

Als je het anders wilt, hoef je jezelf slechts één simpele vraag te stellen:

“Hoe komt het eigenlijk dat iedereen wat van mij wil?”

Het antwoord is eenvoudig; collega’s gaan PMO’s vragen stellen omdat dat hun werk vereenvoudigt of omdat het PMO de enige is die de vragen kan beantwoorden. Daarbij heb je te maken met bijvoorbeeld de volgende vragen:

• Een directielid wil van een strategisch project een rapportage ontvangen.
• Een projectmanager vraagt wat de deadline voor de volgende voortgangsrapportage is.
• De risicomanager vraagt een overzicht van de belangrijkste risico’s van de projecten in het portfolio.
• Een communicatieadviseur wil voor de nieuwsbrief weten of er de komende maand nog belangrijke mijlpalen te vermelden zijn.
• Een nieuwe projectmanager vraagt waar hij het sjabloon voor de voortgangsrapportage kan vinden.
• De business controller wil een overzicht met de laatste prognoses van alle projecten.

Het gevolg; je mailbox stroomt voller! Vlak voor de deadline van de voortgangsrapportage stromen er misschien wel tientallen e-mails met voortgangsrapportages binnen. Deze belanden tussen al die bovengeschetste brandende vragen. Maar eigenlijk wil je met die voortgangsrapportages aan de slag. Waar haal je de tijd vandaan voor al die vragen en hoe zorg je ervoor dat al die vragenstellers de juiste antwoorden krijgen?

Een legere e-mail inbox start met één centraal projectmanagement systeem!

Het kan echt anders, door gebruik te maken van één centraal projectmanagement systeem. Al de vragen die hierboven als voorbeelden zijn genoemd vergen geen bijzondere kennis van de PMO’er. Directieleden kunnen in één oogopslag de status van projecten zien. Projectmanagers rapporteren op tijd en in het goede formaat. In een agenda kan iedere betrokkene bij het project zien welke belangrijke mijlpalen komende maand gepland staan. Iedereen is altijd up-to-date. Een rustgevende gedachte toch? En je houdt als PMO’er meer tijd over om bijvoorbeeld te adviseren.

Er zijn diverse projectmanagement systemen beschikbaar. Veel dan die systemen zijn via de cloud beschikbaar als Software-as-a-Service (SaaS) waardoor het voor alle gebruikers nog makkelijker wordt om altijd en overal met een browser direct antwoord op hun vragen te krijgen. De implementatie en het beheer is ook nog eens uiterst eenvoudig.

Hoe jouw e-mail inbox een stuk leger wordt?

Ik laat het je graag zien tijdens een korte online demonstratie van onze rapportagetool ProjectReports. Neem contact met me op als je jouw werk zinvoller, leuker en minder complex wilt maken.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Herken je deze situatie? Je werkt als PMO’er en de deadline waarop de projectmanagers hun voortgangsrapportage moeten indienen nadert. Natuurlijk heb je dit verzoek al ruim van tevoren aan alle projectmanagers gedaan. Toch begin je wat nerveus te worden, omdat het stil blijft. Morgen beginnen de besprekingen van de voortgangsrapportages al. En nu?

De reminder e-mail

In de meeste gevallen zal je nog een reminder e-mail sturen om alsnog je collega’s te herinneren. Maar je wil de projectmanagers die hun werk wel al hebben gedaan niet onnodig lastig vallen. Dat zouden ze niet waarderen. Dus ga je op zoek naar je laatst verstuurde mail met alle e-mailadressen van de projectmanagers die nog moeten rapporteren en check je of er nog mailadressen van projectmanagers aan toegevoegd of verwijderd moeten worden. Je checkt nog een keer de nieuw ingevoerde mailadressen om te voorkomen dat je van Microsoft of Google het bericht krijgt dat jouw mail niet kon worden bezorgd vanwege fout ingetypte geadresseerden.

Het kan leuker en een stuk eenvoudiger!

Als PMO’er wil je je waarschijnlijk helemaal niet bezighouden met reminders, want die kun je namelijk zelf ook vergeten en je hebt wel wat beters te doen dan het achternazitten van collega’s. Dus automatiseer je dit reminderproces het liefst zodat ruim voor de deadline de projectmanagers automatisch worden gewaarschuwd en ze voldoende tijd hebben om hun input te geven. Zonder dat jij daar iets voor hoeft te doen.

Jouw werkzaamheden worden een stuk leuker en eenvoudiger als de lijst van projectmanagers altijd actueel is en jij je geen zorgen hoeft te maken dat je mensen vergeet of onterecht lastigvalt. Terwijl jij er ook niet over hoeft na te denken dat je nog reminders moet versturen. En hoe plezierig zou het zijn als je met één druk op de knop kunt zien welke voortgangsrapportages al zijn ingeleverd en welke nog niet?

Hoe?

Ik laat het je graag zien tijdens een korte online demonstratie van onze rapportagetool ProjectReports. Neem contact met me op als je je werk zinvoller en leuker wilt maken.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Een overweldigend aantal reacties kreeg ik op een vorige blog, waarbij een gratis sjabloon als hulpmiddel werd aangeboden aan portfoliomanagers en PMO’ers om de gevolgen van COVID-19 op projecten snel en overzichtelijk in kaart te brengen. Het zette mij aan het denken, want zouden we nog meer voor ze kunnen doen, bijvoorbeeld voor PMO’ers bij wie de projecten tijdelijk zijn stilgevallen?

Kennis delen en ervaringen uitwisselen

PMO’ers zijn over het algemeen energieke mensen die ervan houden om uitgedaagd te worden. Als de impact van de corona maatregelen betekent dat je plotseling tijd overhebt, dan zal je ongetwijfeld iets met jouw energie willen doen, of weer nieuwe energie willen krijgen. Wellicht ben je een zelfstandige PMO’er die deze extra tijd wil benutten om van andere PMO’ers te leren en het aantrekkelijk vindt om nieuwe contacten op te doen. En misschien zit jij met een uitdaging die je graag met andere PMO’ers wilt bespreken. Als PMO ben je van harte welkom bij:

Webinar: Samen sterk met PMO’ers!

Op vrijdag 29 mei, van 10:00 tot 11:30 uur, organiseert ProjectReports een ‘samen-sterk-webinar’ met PMO’ers waarin we met elkaar ervaringen van de afgelopen periode delen. Dat is ongetwijfeld interessant, omdat veel van deze ervaringen nieuw geweest zullen zijn en iedereen er op zijn of haar eigen manier mee is omgegaan. Ik ben zelf ook enorm nieuwsgierig naar jouw verhaal. Het tweede deel van het webinar zal bestaan uit vragen die jullie hebben over rapporteren, over voortgangsrapportages van projectmanagers, of over portfoliorapportages. Dat kan gaan over het format, over het verbeteren van de kwaliteit, draagvlak voor rapporteren of wat je verder ook maar wilt bespreken. En natuurlijk heb ik zelf als oud PMO’er en portfoliomanager ook een paar vragen die ik jullie zou willen stellen.

Vijf redenen om deel te nemen

1. Deelname vergroot je netwerk.
2. Je leert van actuele ervaringen van andere PMO’ers.
3. Er wordt kennis uitgewisseld met betrekking tot rapportages.
4. Het kost je weinig tijd.
5. Bij een volgende opdracht kom je nog beter beslagen ten ijs.

Heb je ook zin om van elkaar te leren?

Schrijf je dan snel in door een mail te sturen naar [email protected] met als onderwerp ‘Webinar samen sterk met PMO’ers’, want om het interactief te houden zullen we dit webinar met maximaal 15 deelnemers uitvoeren.

Doen! Tot 29 mei.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Hoe soepeler projecten door de organisatie lopen, hoe beter de… Inderdaad, dat zal per organisatie verschillend zijn, maar de resultaten zullen te maken hebben met een betere concurrentiepositie, extra tevreden klanten of medewerkers, een hogere opbrengst, imagoverbetering, kostenbesparingen, beter samenwerken en nog heel veel meer. Toch lopen projecten lang niet altijd even ‘soepel en gesmeerd’ en daarbij is mij persoonlijk iets opgevallen.

Lessons learned sessies beklijven vaak niet

Om positief te beginnen: na afloop van projecten worden “lessons learned sessies” gehouden, waarbij de projectmanager met het projectteam nog eens terugkijkt en opschrijft wat goed ging en wat mogelijke verbeterpunten waren. Op het moment dat je zelf onderdeel bent geweest van het projectteam en er hard voor gewerkt hebt, dan werkt het wel om dergelijke leermomenten na afloop, of beter nog tussentijds, te bespreken. De projectmanager en projectteamleden hebben de problemen letterlijk gevoeld, delen daarover gelijksoortige emoties en zullen van hun leermomenten groeien. Deze lessons learned zijn als smeerolie voor de leden van het projectteam om het een volgende keer nog beter te doen. Ik zie wel twee uitdagingen als het om leren en verbeteren gaat.

1e uitdaging: Leren van andere projectteams

Hoewel iedereen het er wel over eens is dat projectmanagers (en natuurlijk de projectteamleden) kunnen leren van de ervaringen van andere teams, lukt dat in veel gevallen toch niet goed. Laten we eerlijk zijn, projectmanagers zitten lang niet altijd te wachten om zaken te bespreken die in andere teams niet goed gegaan zijn. Over het algemeen zijn ze al druk genoeg met hun eigen werkzaamheden en bijbehorende uitdagingen. In het ergste geval krijg je te maken met de reactie ‘dat zou mij nooit overkomen’. Mijn mening is dat we naar andere manieren moeten zoeken om die ervaringen aan elkaar over te dragen, waarbij we niet alleen de ratio, maar juist ook het gevoel aan moeten spreken; er een groot verschil is tussen iets beleefd hebben of iets (verplicht) moeten aanhoren. Misschien moeten we het meer zoeken in de hoek van simulaties of gamification. Zelf heb ik helaas nog geen goede werkvorm daarvoor gevonden, maar zou daar graag tips voor ontvangen.

2e uitdaging: Structurele problemen

Regelmatig zie ik in organisaties dat verschillende projectmanagers keer op keer geconfronteerd worden met dezelfde uitdagingen. Denk daarbij aan zaken als:

• Trage besluitvorming binnen de organisatie. Vaak omdat niet duidelijk is wie mag beslissen.
• Lange doorlooptijden om aan bepaalde eisen te voldoen. De projectmanager van een IT-project krijgt bijvoorbeeld niet helder aan welke eisen moet worden voldaan om een positief advies te krijgen van experts op het gebied van informatiebeveiliging of privacy.
• Inkoopprocessen die traag lopen of niet de goede resultaten opleveren, bijvoorbeeld door gebrek aan ervaring met het Europese aanbestedingsproces.
• Verschillende experts van dezelfde afdeling (bijvoorbeeld IT-architecten) die tegenstrijdige adviezen geven.

Projectmanagers lossen de problemen die ze tegenkomen doorgaans wel op. Vaak wordt een tijdelijke oplossing gevonden of geëscaleerd en kan het project verder. Maar de oorzaken van de problemen worden niet altijd weggenomen, waardoor de volgende projectmanager er ook weer tegenaan loopt. Terwijl projectmanagers na het opleveren van de lessons learned decharge krijgen zie ik meestal geen eigenaarschap van de verbeterpunten. Mijn advies is dit soort terugkerende problemen structureel aan te pakken.

Structureel organiseren als oplossing

Organisatiebreed leren kan mijns inziens wel. De echte belanghebbende bij soepel verlopende projecten is de directie. Betrek hen dan ook bij het oplossen van de structurele problemen. Organiseer het als een proces. Zet twee keer per jaar de verantwoordelijke directeuren, of als die er is de portfolioboard, met elkaar om de tafel om te bespreken wat verbeterd moet worden. De input is er al: die staan in de lessons learned en aanbevelingen van de verschillende projecten. Laat iemand de vergadering voorbereiden door de meest voorkomende problemen en de problemen met de grootste impact te selecteren. Zorg dat in de vergadering de ernst van het probleem goed wordt doorgrond en zorg dat acties worden belegd. De ondersteuner kan de voortgang van de acties monitoren en daarover rapporteren. Zo belanden lessons learned niet in een la en zullen uiteindelijk de projecten soepeler door de organisatie lopen, waardoor de resultaten eerder worden bereikt met alle bijbehorende voordelen daarvan.

Eens doorpraten?

Mocht het zo zijn dat projecten telkens vastlopen of vertragen, of wil je meer weten hoe projecten nog beter te managen en te monitoren zijn, neem dan contact met mij op. Reacties en praktijkervaringen stel ik altijd op prijs.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Projectmanagers zijn van nature optimistisch en rapporteren graag alles ‘op groen’. Maar ook zij worden nu geconfronteerd met een verwarrende nieuwe werkelijkheid met bijkomende onzekerheden. Wat zijn de gevolgen van de maatregelen als gevolg van COVID-19 op projecten? Als portfoliomanager heb ik bij mijn opdrachtgever snel een inventarisatie gedaan. Het gaf de portfolioboard een eerste zicht op de impact van de corona maatregelen op de projecten. Omdat ook jouw organisatie te maken zal hebben met corona maatregelen is het goed om snel de impact te bepalen. Dat kan je door nu een aangepaste versie van het sjabloon gratis te downloaden.

Sjabloon voor impact van corona maatregelen op projecten

Dit handige hulpmiddel in Excel helpt je om snel met alle projectmanagers te bepalen wat de impact van het coronavirus is op het gebied van tijd, geld, scope/kwaliteit. Je hoeft niet zelf het wiel uit te vinden om weer grip op alle projecten te krijgen, want het downloaden start hier. Doe het, pas het sjabloon aan voor jouw situatie, gebruik het en deel het. En maak de noodzakelijke verdiepingsslagen!

Hoe werkt het?

Bepaal eerst het scenario dat de directie van jouw organisatie het meest waarschijnlijk acht, bijvoorbeeld dat alle internen en externen tot eind mei thuis moeten werken. Vermeld de namen van de lopende en te starten projecten, inclusief de bijbehorende projectmanagers en opdrachtgevers. Verzoek daarna de projectmanagers om in het sjabloon de impact van de corona maatregelen op hun projecten aan te geven. De mogelijke scores kunnen naar wens worden aangepast. Omdat fysieke bijeenkomsten van meer dan drie personen niet zijn toegestaan, is het een prima hulpmiddel om te communiceren met alle projectmanagers en opdrachtgevers. En de directie of portfolioboard kan het totaal van de projecten overzien en, indien nodig, centraal aanvullende maatregelen nemen.

Een herhaling en verdiepingsslag is nodig!

Wat anders is dan anders is dat er nu meer dan ooit een verdiepingsslag nodig is. Het sjabloon kun je gebruiken om een volgend scenario te verduidelijken en in te spelen op de actualiteit. Hoewel ik het een rotwoord vind, bepaal je in feite telkens op basis van de nieuwe informatie en afgekondigde maatregelen het ‘corona scenario’ voor jouw organisatie. Dus wat gebeurt er bijvoorbeeld als medewerkers niet twee maanden, maar zes maanden thuis moeten blijven? Of wanneer plotseling een bepaald percentage van de leden van het projectteam ziek wordt, of specifieke belangrijke teamleden wekenlang uitvallen?

Dat de impact van het Coronavirus groot is weten we allemaal, maar de afloop kennen we niet. Ik hoop dat dit sjabloon nuttig is om te bepalen welke projecten tijdelijk stopgezet moeten worden, vertraagd worden of misschien wel juist nu naar voren moeten worden gehaald.

Was het sjabloon nuttig?

Ik verneem het graag, al was het alleen maar omdat we altijd verbeteringen willen blijven nastreven en geloven in de kracht en vooral ook de veerkracht van mensen.

Succes toegewenst vanaf mijn thuiswerkplek!

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

“Yes, we gaan het doen!” Morgen schiet het project uit de startblokken, want de directie heeft goedkeuring gegeven. Blij en opgewekt verlaat je de vergaderruimte. Snel beginnen, de druk is namelijk groot en de eerste resultaten worden op korte termijn al verwacht. Maar is dit wel het moment om te juichen, of is het verstandiger om je juist nu zorgen te maken?

Te vroeg uit de startblokken…

Het komt helaas vaak voor dat projecten een valse start kennen. Het zijn die gevallen waarbij er onvoldoende naar alle randvoorwaarden is gekeken. Er is te weinig energie gestoken in een goede voorbereiding en plotseling blijken er wat ‘ongewenste konijnen’ uit de hoge hoed te springen die de weg naar succes blokkeren. Ik zal er een paar noemen:

• De gebruikers, die van het project moesten profiteren, waren van tevoren niet betrokken en bleken het nut en de noodzaak van het project niet in te zien.
• Dat superhandige softwarepakket dat je wilde implementeren bleek niet te voldoen aan de veiligheids- en privacy-eisen van de IT-specialisten van jouw organisatie.
• De nieuw te bouwen interactieve website, waar de klanten al hun gegevens zelf kunnen inzien en wijzigen, blijkt niet te realiseren te zijn omdat het netwerk dan te zwaar wordt belast.
• Een expert die cruciaal voor je project was bleek in de benodigde periode een sabbatical te houden.
• Het projectteam was compleet en stond te trappelen om te starten, maar toen bleek dat de aanschaf van het pakket boven de aanbestedingsgrens lag. Er moest eerst een Europese Aanbesteding van acht maanden worden doorlopen voordat het projectteam aan de slag kon gaan.
• In oktober zou het nieuwe HR-systeem live gaan, maar men wist niet dat in diezelfde maand een update werd uitgevoerd bij het rekencentrum en geen wijzigingen doorgevoerd konden worden.

Een verantwoorde voorbereiding

Je kan niet vroeg genoeg beginnen met een goede voorbereiding; informeer, controleer, interesseer en communiceer! Dat klinkt logisch, maar toch zijn er genoeg projecten die qua tijd en geld behoorlijk uit de pas lopen, of waar zelfs symbolisch aan een dood paard getrokken wordt. Dat een verantwoorde voorbereiding enorm kostenbesparend is wil ik verduidelijken met een fictief rekenvoorbeeld:

Rekenvoorbeeld

2 projectleden besteden 1 maand extra tijd aan de voorbereiding. Zij kosten gemakshalve € 7.500,- per man, oftewel een extra kostenpost van € 15.000,-. Stel dat je te maken hebt met een projectteam op volle sterkte van totaal zes mensen inclusief de projectmanager. Indien blijkt dat er in de voorbereiding iets wezenlijks over het hoofd gezien is, zoals bij de voorbeelden hierboven, kan een vertraging al snel 1 of 2 maanden extra vergen. Naast de vertraging die vaak niet meer in te halen is, zullen de kosten met zes mensen per maand € 45.000,- euro bedragen en dus al snel oplopen tot € 90.000 of € 135.000,- extra! Duidelijk verschil toch?

Maak zelf ook maar eens je eigen berekening wat een maand uitloop zou kosten voor het project dat je binnenkort uit de startblokken wil laten gaan.

Samenvattend

• Besteed meer tijd aan de voorbereiding van projecten: check de randvoorwaarden en waar mogelijk de aannames.
• Het hele projectteam langer laten werken is vele malen kostbaarder dan een paar collega’s in het voortraject.
• Zorg ervoor dat je precies weet wie met je mee kan rennen.
• Check of iedereen bereid is zijn of haar energie in het project te steken.

Schiet dan pas uit de startblokken! Reacties stel ik altijd op prijs.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Kansen op misverstanden noem ik ze, en dat terwijl ze wel met de strategie van de organisatie te maken hebben. Het zijn van die doelen die mooi klinken, maar waar nauwelijks een waarde aan te geven valt. Als gevolg daarvan kan het voorkomen dat managers en medewerkers niet weten wat van ze verwacht wordt, of iedereen geeft zijn eigen invulling eraan. Daardoor verlies je tijd en richting. Een paar voorbeelden:

Een aantal mooie doelen uit de praktijk

Hieronder enkele voorbeelden van mooie doelen die weliswaar positief klinken, maar ervaar eens wat er met je gebeurt als je ze wat intensiever analyseert:

1. We moeten onze klantcommunicatie verbeteren.
2. We gaan met meer partners samenwerken.
3. In 2020 gaan we duurzamer ondernemen.

En nu? Ga je meer klanten bellen, aardiger zijn, of milieuvriendelijker worden? Welk probleem moet worden opgelost? Bovendien klinken dergelijke doelen meer als een middel om een echt doel te bereiken: bijvoorbeeld meer omzet genereren door hogere klanttevredenheid.

Mijn oproep: Maak de strategische doelen concreet!

Ondanks alle goede bedoelingen mogen strategische doelen niet te abstract zijn, want dan heb je de kans dat de verkeerde acties en projecten opgestart worden. Als je er wat meer tijd voor vrijmaakt en de doelen uitwerkt door SMART doelstellingen te benoemen, dan kun je veel beter vaststellen wat voor projecten nodig zijn om die doelen te realiseren. Maak altijd een verdiepingsslag als je te veel mooie woorden tegenkomt is mijn advies. Zullen we de doelen er gewoon nog eens bijpakken? Een extra verdiepingsslag kan bijvoorbeeld de volgende heldere doelstellingen opleveren:

1. We moeten uiterlijk 31 mei a.s. voor onze klanten 24/7 via het call-centrum bereikbaar zijn .
2. Voor 31 december a.s. hebben we 3 nieuwe samenwerkingspartners in de zakelijke dienstverlening aangesloten en een extra omzet bereikt van minimaal € 75.000,-.
3. Eind december willen we 10% minder energie verbruikt hebben en moet onze CO2 uitstoot met 30% zijn afgenomen.

Nu pas kan je echt plannen maken.

Schrijf de SMART doelstellingen op en hang ze aan de muur!

Ben je het met mij eens dat een verdiepingsslag van de doelen je veel beter in staat stelt om de juiste projecten te benoemen? Anders ga je bij het genoemde punt 3 ‘we gaan duurzamer ondernemen’ misschien wel milieuvervuilende koffiebekertjes vervangen voor keramieken koffiekoppen, maar heb je ook een vaatwasser nodig die meer energie verbruikt.

En dat was nou net niet de bedoeling…

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]