Categorie: Zorg

Het was herfst 2018. De nieuwe voorzitter Raad van Bestuur bij De Zorggroep, Marc van Ooijen, laat een extern bureau een organisatiescan uitvoeren. Een harde conclusie volgt; de Zorggroep scoort laag als het om het uitvoeren van noodzakelijke veranderprocessen gaat. Nu, bijna drie jaar later, staat er een moderne zorgorganisatie die uitstekend met veranderingen weet om te gaan met als belangrijke accelerator een goed geoliede afdeling Project Management Ondersteuning. We gaan erover in gesprek met Thijs Baeten, manager PMO en (in de twee volgende blogs ook) Linda Op den Drink, portfolio medewerker.

De urgentie van verandering

Thijs vertelt dat de zorgsector in Nederland een dubbele uitdaging kent als het om vergrijzing gaat. Allereerst worden we gemiddeld ouder en lopen daardoor de kans om voor langere tijd zorg nodig te hebben. Ten tweede ontstaat er extra druk op handen die voor de zorgverlening, thuis en op zorglocaties, nodig zijn. Oudere zorgverleners verlaten namelijk zelf ook de arbeidsmarkt. Deze vergrijzing heeft ook invloed op het toenemende aantal projecten bij De Zorggroep. Wat doe je als grootste regionale zorgverlener nog zelf en wat vooral niet?

Zorg verlenen betekent keuzes maken

“We willen mensen steeds langer thuis laten wonen, maar daarvoor moet de focus vooral liggen op de verpleegkundige kant om dat ook mogelijk te maken. Waar vroeger de thuiszorgmedewerker ook schoonmaakwerkzaamheden deed, of zelfs boodschappen ging doen, worden al dit soort taken tegenwoordig steeds vaker aan externe samenwerkingspartners uitbesteed, legt Thijs uit. Hij is er trots op dat het bestuur de strategische keuze heeft gemaakt om niet in te zetten op het aannemen van extra capaciteit, maar de toenemende behoefte aan zorg vooral te organiseren met vitale kernen die er al zijn en daarnaast het principe van positieve gezondheid te omarmen en te praktiseren.

Hoe het veranderproces begon

Een “Quick Scan” eind 2018 leverde als resultaat op dat er meer dan 130 initiatieven waren, waarbij er talrijke uitdagingen geconstateerd werden. Opdrachten waren bijvoorbeeld niet duidelijk genoeg geformuleerd, collega’s kregen de rol van projectleider zonder opleiding of begeleiding en projecten werden onderschat op het gebied van tijd, geld en capaciteit. Soms werd er, met alle goede bedoelingen van dien, ook te veel gedaan zonder vooraf goed na te denken.

Vier pijlers om veranderingsprojecten in de zorg beter te organiseren

De PMO van De Zorggroep is erin geslaagd om het merendeel van de zorgprojecten tegenwoordig succesvol af te ronden. In onze volgende blog delen Thijs Baeten en zijn collega Linda Op den Drink hun kennis over de manier waarop zij dat aan de hand van de volgende vier belangrijke pijlers gedaan hebben: processen, governance, tooling en bemensing.

Wordt vervolgd…

In onze vorige blog beschreven we de noodzaak om projecten binnen de Zorggroep beter te organiseren. Deze keer vertellen Linda Op den Drink, portfolio medewerker en Thijs Baeten, manager PMO, welke vier pijlers hen geholpen hebben bij de oprichting van de PMO-organisatie. Daarbij komen ook een paar uitdagingen aan de orde die zij tijdens het veranderproces zijn tegengekomen.

Pijler 1: Governance

De Zorggroep levert zowel intramurale en extramurale zorg, wat een complex geheel oplevert van vele betrokkenen in de zorgverlening thuis, op afspraak, of in een zorginstelling. “Veranderingen beter organiseren betekent ook dat er besluiten genomen moeten worden waar een breed draagvlak voor bestaat. Van de vier pijlers was de governance de grootste uitdaging. Voor het verbeteren van gefundeerde en wetmatige besluitvorming hebben wij daarom zogenaamde ‘Regietafels’ ingericht. Daarin zijn naast een directielid (voorzitter), zorgmanagers en iemand van PMO, ook inhoudsdeskundigen vertegenwoordigd. Door maandelijkse afstemming wordt er kritischer gekeken en worden projecten zo nodig op tijd bijgestuurd”, vertelt Thijs.

Pijler 2: Procesinrichting

Voordat er aan welk project dan ook begonnen kan worden, moet de procesinrichting duidelijk zijn; het samenhangende geheel van mensen, middelen en afspraken die onderdeel uitmaken van een proces. “Er werd besloten om een afdeling PMO in te richten, waar ik als Portfoliomanager onderdeel van uitmaak, evenals een portfolio medewerker, een aantal projectleiders en vier beleidsadviseurs.” Linda vult aan: “Diverse processen zijn beschreven, bijvoorbeeld hoe nieuwe initiatiefvoorstellen moeten worden ingediend en hoe de voortgang van de projecten gerapporteerd moet worden.”

Pijler 3: De menselijke factor

De mens is volgens Thijs de belangrijkste factor om veel aandacht aan te geven. “Niet iedereen kan in hetzelfde tempo veranderen. Gedrag dat bijvoorbeeld een nadelige invloed heeft op de besluitvorming, moet worden tegengegaan”, verduidelijkt hij. Een belangrijke tip van Thijs is om gedrag niet te verbieden, maar om vooral in gesprek te gaan en soms ook compromissen te sluiten. Linda benadrukt hoe belangrijk het is om de voordelen te benoemen die opdrachtgevers ervaren als zij projecten via het PMO laten lopen.

Pijler 4: De tooling

Een belangrijke factor om veranderingen te regisseren en te monitoren is de tooling, o.a. de sjablonen. “Dat bleek in eerste instantie makkelijker gezegd dan gedaan”, aldus Linda. “De uitdaging is dat er genoeg PMO-processen op het internet te vinden zijn, maar dat deze lang niet altijd passen bij de werkzaamheden in de zorgsector. “Een sjabloon voor bijvoorbeeld een profit-organisatie is gericht op een business case en voor ons minder bruikbaar en nuttig. In eerste instantie hebben we daarom allerlei sjablonen in Microsoft Word en Excel ontwikkeld. “De Excel sheets werden steeds uitgebreider en een projecten dashboard werd in elkaar geknutseld…”, aldus Thijs.

Maar ook dat probleem werd opgelost!

Meer hierover in de volgende blog.

De Zorggroep maakte een noodzakelijk veranderproces door en slaagde erin om de organisatie van projectmanagement-ondersteuning te professionaliseren op basis van 4 pijlers. Dat beschreven we in gastblog 1 en 2. Maar er viel nog een belangrijke stap te maken; er moest uniformiteit komen in de projectrapportages en de dashboards van alle zorgprojecten om grip te krijgen en de voortgang van het geheel van projecten inzichtelijk te krijgen.

Het belang van uniformiteit

“Elk project zou altijd een afgeleide moeten zijn van de strategie. De RvB en managementleden prioriteren de verschillende projecten op waarde. Alleen kan een laatste project altijd ineens belangrijker lijken dan anderen”, vertelt Thijs Baeten, manager PMO. Daarom is het belangrijk dat de toegevoegde waarde van elk project en de voortgang op een gelijksoortige manier beschreven wordt.

De oplossing

De projectrapportages moesten eenduidiger worden voor iedereen. Thijs vertelt: “In eerste instantie waren diverse sjablonen in MS Word en Excel ontwikkeld, zoals een voortgangsrapportage in Word. Later is dat voortgangsrapportage sjabloon vervangen doordat de Zorggroep gebruik is gaan maken van ProjectReports. In ProjectReports was de voortgangsrapportage eenvoudig aan te passen aan ons eigen model.” Linda vertelt dat de eenvoud van de zogenaamde stoplichtrapportage van grote toegevoegde waarde is, omdat iedereen in een oogopslag ziet waar extra focus op moet zijn.

“Nu ben ik in 20 minuten klaar met het opleveren van de rapportage voor de Regietafels. Er zit meer structuur in de projecten en onze projectleiders ervaren het als plezierig en waardevol om aan tussentijdse mijlpalen te werken”

Linda Op den Drink – Portfolio medewerker PMO

Positieve bijwerkingen

Het complete verandertraject, dat we in drie gastblogs beschreven hebben, werd door Linda ook begeleid met nieuwsbrieven binnen de hele organisatie. Daarnaast is Linda trots op de maandelijkse ‘verbindingsbijeenkomsten’ die zij organiseert voor projectleiders van verschillende afdelingen. In deze bijeenkomsten bespreken projectleiders hoe ze verbeteringen kunnen realiseren. Thijs benadrukt dat hij trots is op zijn hele team en dat iedereen, ondanks een moeizaam corona jaar, gegroeid is in zijn of haar rol. Thijs en Linda zien al duidelijk de verbetering van de projectresultaten ten opzichte van de startsituatie twee jaar geleden.

Concrete resultaten van het veranderproces

• Een groter percentage van de projecten die via PMO lopen slaagt.
• De projecten kunnen beter aan de strategie worden gekoppeld.
• Proces en sjablonen zijn afgestemd op de zorg.
• Door gebruik te maken van ProjectReports is de integraliteit verhoogd: standaardrapportages in een tool. Daardoor zijn de verschillende portfolio’s nu makkelijker en beter inzichtelijk.
• De governance, de wijze van besturen, is nog beter geborgd.
• Een betere besluitvorming, die genomen wordt op basis van uniforme rapportages.
• Veel meer structuur, ‘de blauwe kant’ is op orde.
• Mensen vervullen hun projectrollen beter.
• PMO is geen ‘mystery afdeling’ meer, maar een afdeling die iedere betrokkene bij een project vooruithelpt.

Dankwoord

Namens ProjectReports willen we Linda Op den Drink en Thijs Baeten hartelijk danken voor het delen van hun ervaringen met hun professionaliseringsproces binnen De Zorggroep. Ook hopen we dat hun ervaringen met de vier pijlers van verandering, beschreven in gastblog 2, anderen inspireert.

Heb je vragen over ProjectReports?

Project Management Offices die ook structuur willen ervaren in hun project- en portfoliorapportages staan we natuurlijk graag te woord.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Een opvallende titel wellicht, maar ik constateer dat er in grote organisaties helaas veel gegokt wordt. Gelukkig heb ik het hier niet over een vervelende verslaving, maar over gesprekken waar duidelijke antwoorden schuldig blijven. Directieleden worden er onrustig van en betrokken managers en projectleden ook. Dat vraagt om enige uitleg… (spoiler alert: het gaat over portfoliomanagement).

Een voorbeeld

Stel dat je in een grote zorginstelling, waar honderden mensen op allerlei afdelingen werkzaam zijn, zou vragen hoeveel projecten er zijn, dan krijg je hoogstwaarschijnlijk verschillende antwoorden. De ene manager denkt vijftig, een andere vermoedt zeventig en weer aan andere zegt “misschien wel meer dan honderd.” Vreemd toch dat men niet weet hoeveel projecten er zijn en moet gokken?

De gevolgen van gokken

Bovenstaand voorbeeld is super inefficiënt. Er kunnen doublures door ontstaan; binnen de organisatie zijn afdelingen met gelijksoortige projecten bezig, zonder dat de afdelingsleiders dit van elkaar weten. Het hebben van doublures betekent dat er geld en kostbare tijd verspild wordt. Bovendien kan je door het bundelen van activiteiten ongetwijfeld nog meer kosten besparen, bijvoorbeeld korting bij leveranciers krijgen. Capaciteitsplanningen worden onmogelijk als het complete beeld ontbreekt. Jouw veronderstelling dat er voor jouw nieuwe project mensen beschikbaar zullen zijn blijkt opeens onterecht, met als gevolg dat jouw project niet op tijd kan starten.

Overzicht + inzicht = rust!

Met deze simpele stelling begin ik veel klantgesprekken. De uitdaging is dat er binnen veel organisaties steeds meer projecten en ‘projectmethoden’ (denk aan waterval en agile) aanwezig zijn, waardoor er onrust ontstaat: managers hebben niet meer het gevoel ‘in control’ te zijn; en dingen gaan ook echt mis. Soms denk ik dat we het allemaal te complex maken. De twee basisvragen van de directie zijn doorgaans: ‘Krijgen we wat is afgesproken op tijd?’ en ‘Blijven we binnen budget?’

Het begint allemaal met een projectenoverzicht, een super-simpel lijstje met alle projecten. In het begin met weinig informatie over die projecten, maar dat geeft niet; dat lijstje ga je steeds verder aanvullen. Start eens met alleen projectnaam, doel van het project, naam opdrachtgever en naam projectleider. Daarna ga je meer info verzamelen, zoals einddatum, budget en prognose. Op een gegeven moment kan je starten met de status van die projecten (groen-geel-rood) te verzamelen en daar regelmaat in te brengen. Stap voor stap de informatie verrijken. Zo ontstaat steeds meer inzicht: welk project heeft aandacht nodig? Als een aantal van die stappen succesvol worden gezet ontstaat het gevoel van rust bij management.

Rust in je hoofd faciliteren

Zeker weten is veel beter dan gokken. Hoe je die stappen van overzicht via inzicht naar rust heel eenvoudig kan zetten en hoe ProjectReports daarbij vanaf een bepaald punt kan ondersteunen, leg ik graag persoonlijk aan je uit.

Steeds meer directieleden, portfoliomanagers, PMO’ers en projectleiders volgen onze LinkedIn pagina om zich tussentijds te laten informeren. Volg ons ook. Regelmatig organiseren we webinars over onze software voor Project- & Portfoliomanagement, binnenkort specifiek voor de zorgsector.

Wil je ons ook volgen en bijvoorbeeld eens een webinar bijwonen? Klik dan hier.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Recent had ik een inspirerend gesprek met John van Rouwendaal. Hij is voorzitter van stichting Projectmanagement in de Zorg. Mijn insteek was om vanuit zijn ervaringen eens wat meer te weten te komen over project portfoliomanagement in de zorg en te begrijpen waar het goed gaat, maar ook waar veelvoorkomende zorgen zijn. En toen viel het woord ‘zombieprojecten’…

Wat is een zombieproject?

“Door het grote aantal projecten in de zorg kan het voorkomen dat een manager mij vertelt dat een bepaald project allang niet meer bestaat, terwijl ik weet dat ze twee kamers verderop gewoon aan dat project werken”, vertelt John. Zombieprojecten kunnen leiden tot ongeplande kostenposten. We praten er samen over door en komen tot de conclusie dat zorgorganisaties geleidelijk aan bekwamer worden op het gebied van project portfoliomanagement, maar dat het binnen de zorg ingewikkeld is om projecten op elkaar af te stemmen en de juiste keuzes te maken. Hoe komt dat dan?

De zorg is traditioneel anders dan het bedrijfsleven

Er zijn twee belangrijke redenen waarom portfoliomanagement uitdagend is. Allereerst is het projectmanagement zelf al een aandachtsgebied. Bij veel commerciële organisaties is het gebruikelijk om tijd vrij te maken om projecten te kunnen uitvoeren. In de zorg is dat anders. Een project is vaak iets wat er extra bijkomt, omdat de zorgverlening zelf door moet gaan terwijl daar al onder grote tijdsdruk wordt gewerkt. Daarmee is het al een forse uitdaging om voldoende tijd voor projecten vrij te maken.

Daarnaast heeft John nog een andere interessante verklaring. Hij signaleert dat er bij zorgorganisaties vaker een kloof bestaat tussen het management en wat hij in deze context ‘de medici’ noemt. De beide beroepsgroepen kijken anders aan tegen bepaalde zaken, waaronder het belang van bepaalde projecten. Ze zijn anders opgeleid en met heel andere ‘problemen’ in hun dagelijkse werk bezig. Er is ook sprake van een formele en informele machtsstructuur. Sterker dan in veel commerciële organisatie.

Waar gaat de samenwerking en afstemming goed?

Gelukkig is er in de zorg sprake van een steeds groter wordend bewustzijn dat er in een gemeenschappelijke organisatie gewerkt wordt. Een belangrijke driver is de invoering geweest van het EPD of ECD, elektronisch patiëntendossier of cliëntendossier. Terwijl vroeger een project iets was van de afdeling IT, moest nu samengewerkt worden over alle geledingen. Ook privacy projecten zoals de AVG hebben bijgedragen aan het gevoel van een gemeenschappelijk belang.

Vijf manieren om zombieprojecten te voorkomen

Wat kun je nu praktisch doen om zombieprojecten te voorkomen? Dat was natuurlijk mijn laatste vraag en John gaf de volgende vijf tips:

1. Creëer transparantie. Maak een lijstje met daarop alle projecten, wie opdrachtgevers en projectleiders zijn en – als dat lukt – hoeveel tijd en geld deze projecten kosten. Zo’n overzicht levert regelmatig tot verrassingen bij het senior management. Daarnaast is het grote voordeel van zo’n lijst dat je mogelijke doublures van projecten ziet en kan ingrijpen.

2. Betrek de afdeling Financiën. Hoewel projecten structureel zouden moeten worden begroot gebeurt dan lang niet altijd bij zorginstellingen. Door de afdeling Financiën te betrekken bij het maken van een overzicht ontstaat er ‘one single truth’. Een portfoliomanager of PMO kan de lijst bijhouden met allerlei projectinformatie, maar de afdeling Financiën is verantwoordelijk voor inzicht in besteedde geld.

3. Zorg voor executive sponsors. Leg het totale portfolio voor aan het hoger management. Zorg dat er geen projecten lopen zonder dat een van hen de rol van sponsor op zich heeft genomen.

4. Prioriteer in belang van de organisatie. Bepaal gezamenlijk wat de belangrijkste projecten zijn, waarvoor kostbare zorgtijd vrijgemaakt moet worden. Kies díe projecten die voor de hele organisatie van belang zijn.

5. Gebruik de checklist “Project Portfolio Management.” Deze checklist heeft John gemaakt om bestuurders, directieleden en managers bewust te maken dat portfoliomanagement binnen de zorg steeds belangrijker wordt om grip te houden op veranderingen. Klik hier als je deze handige checklist wilt gebruiken.

John, bedankt voor het delen van jouw visie en handige checklist! En succes met Stichting Projectmanagement in de Zorg. Het volgende Projectmanagement in de Zorg congres zal plaatsvinden op 19 mei 2020.

Benieuwd hoe ProjectReports helpt met portfoliomanagement in de zorg?

Onze software helpt verschillende organisaties in de zorg om de voortgang van projecten op een transparante, duidelijke en efficiënte manier te monitoren. Wil je daar meer over weten, neem dan contact met mij op:

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]