OGSM

Iedere organisatie heeft plannen met doelen die ze wil realiseren!

“Onze nieuwe strategie hebben we toch al gepresenteerd? Die is toch al bekend in onze organisatie?” Dit zijn uitspraken die we regelmatig hebben gehoord. En hoe anders wordt die strategie beleefd in de organisatie, op de werkvloer en bij middle-management. Daar horen we uitspraken als: “De strategie is mij niet duidelijk”; “Ik begrijp niet hoe mijn werk bijdraagt aan onze strategie”; “We zien doelstellingen en thema’s en diverse abstracte begrippen, maar wat moeten we nu anders gaan doen?”.

Kortom, er is nogal eens een kloof tussen de top van de organisatie en de werkvloer als het gaat over de strategie en hoe die gerealiseerd moet worden.

Op deze pagina laten we zien hoe het OGSM-model de kloof kan overbruggen en ervoor kan zorgen dat iedereen in de organisatie, van directie tot en met de werkvloer precies weet waar hij of zij aan moet werken en wat de status is.

Historie

Het OGSM-model zou na de Tweede Wereldoorlog in Japan in de automobielindustrie zijn ontstaan en in de jaren ’50 al grootschalig worden toegepast in de USA. Daarna is het uitgewaaierd over de wereld en door organisaties in alle sectoren gehanteerd; in profit en non-profit, van industrie tot gezondheidszorg.

Waar staat OGSM voor?

Objective, Goals, Strategies & Measures

OGSM houdt in dat er een plan gemaakt wordt waarin Objective (doel), Goals (doelstellingen), Strategies (strategieën) en Measures (maatregelen) kort beschreven staan. De hele strategie, maar dan overzichtelijk en transparant op 1 pagina!

Objective (doel)

Centrale vraag: Wat is ons hoger liggende doel?

Hier beschrijf je het kwalitatief beschreven einddoel dat je, vaak binnen een bepaalde periode, wilt bereiken. Je droom. Ambitieus, maar wel haalbaar. Denk bijvoorbeeld aan ‘De man op de maan zetten’ van John F. Kennedy. Dit Objective is het ultieme doel waar je, als je het bereikt hebt, echt blij van wordt; van hoog tot laag in de organisatie.

• Binnen vijf jaar het grootste marktaandeel op de europese markt van electrische fietsen.
• Binnen drie jaar de door klanten hoogst gewaardeerde particuliere bank.
• Over twee jaar de door medewerkers en klanten hoogst gewaardeerde zorginstelling in onze regio.
• Binnen 12 maanden een halve marathon uitlopen binnen 2 uur.

Goals (doelstellingen)

Centrale vraag: Wat zijn de kwantitatieve doelstellingen?

Hier beschrijf je de doelstellingen die je bereikt moet hebben om het hoger liggende doel (Objective) te realiseren. Maak ze SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdgebonden). Het gaat over targets, Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s), getallen.

• Een score van minimaal 8,0 in onze klanttevredenheidsmeting
• Een score van minimaal 7,8 in het medewerkerstevredenheidsonderzoek
• Een marktaandeel van 25 procent in het segment electrische fietsen in Europa

SMART — Doelstellingen (Goals) moeten SMART zijn:

• Specifiek — Is de doelstelling eenduidig?
• Meetbaar — Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is de doelstelling bereikt?
• Acceptabel — Is de doelstelling acceptabel voor de doelgroep en/of het management?
• Realistisch — Is de doelstelling haalbaar?
• Tijdsgebonden — Wanneer (in de tijd) moet de doelstelling bereikt zijn?

Strategies (strategieën)

Centrale vraag: Wat zijn onze plannen om het hoger liggende doel (Objective) en de doelstellingen (Goals) te realiseren?

Hier beschrijf je de aanpak, de acties, de initiatieven — de strategieën — die je gaat uitvoeren om de doelstellingen te behalen. Dit zijn de kwalitatieve beschrijvingen van wat je gaat doen.

Measures (maatregelen)

Centrale vraag: Hoe meten we of de strategieën het gewenste effect hebben?

Hier geef je per strategie aan hoe je meet of de strategie werkt. Dit zijn de KPI’s of dashboards die je gebruikt om de voortgang van de strategie te bewaken.