Als portfoliomanager ondersteun je senior management van de organisatie bij het opstellen van het portfolio. Daarbij is de haalbaarheid van dat portfolio een van de meest essentiële aspecten. Om de haalbaarheid te kunnen beoordelen heb je zicht nodig op de omvang van de benodigde werkzaamheden om de portfolio-items te realiseren. Daarnaast wil je weten of de gevraagde capaciteit, in de vorm van agile teams of specifieke expertises, beschikbaar is.
Maar dan… dan blijkt dat de teams of experts die je nodig hebt toch ook andere verbeteractiviteiten hebben, naast hun reguliere werk. Al die verbeteractiviteiten zijn opgestart door managers die ‘in de lijn’ verbeteringen willen doorvoeren. Heel begrijpelijk, maar niet zonder consequenties. Als portfoliomanager heb je die niet als portfolio-items zien langskomen bij het samenstellen of herijken van het portfolio. Ik noem dit de mollen van de jaarplannen. Als portfoliomanager heb je ze niet gezien, maar ze komen opeens tevoorschijn. Uiteindelijk ondergraven deze mollen niet alleen het portfolio, maar blijkt het hele jaarplan niet realistisch.
Stapeling van inspanningen
Hoe signaleer je mollen vooraf? Door het concept jaarplan te lezen en alle zinnen waarin staat dat een proces zal worden verbeterd, dat experimenten of proeftuinen zullen worden uitgevoerd, te markeren. Om vervolgens in een goed gesprek met de manager van die voorstellen eens te checken of die manager al ‘een plannetje’ heeft over wat er voor capaciteit nodig is om die verbeterslag te realiseren.
Beter is dit alles te voorkomen door afspraken te maken over dit soort kleine verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld door een bepaald percentage van de beschikbare capaciteit daarvoor in te ruimen en dat te bewaken. Of door ook deze initiatieven in het portfolioproces op te nemen, als een aparte categorie portfolio-items waarbij de prioritering door de (afdelings)managers zelf plaatsvindt.
Geef een reactie