Categorie: Opdrachtgeverschap

Er was eens een onbezorgde manager. Zo begint dit waargebeurde verhaal. Hij was een enorme inspiratiebron voor mij en ik denk nog vaak aan hem terug. Het was iemand die knopen durfde door te hakken. Hoe ingewikkeld de case ook was, binnen een paar minuten nam hij een besluit. Hij had een prachtig en onbezorgd leven. Zijn kantoor lag recht tegenover de lift, zijn deur stond altijd open en hij las iedere dag uitgebreid de krant. Ben jij ook zo’n opdrachtgever? Of…

Het besluiteloze type

Projectmanagers hebben nog wel eens met deze persoon te maken. Plotseling lopen zij tegen een probleem aan waar zij zelf geen oplossing voor kunnen realiseren, ze hebben een besluit van de opdrachtgever of een ander lid van de stuurgroep nodig. Bij besluiteloze types ontstaat dan vaak een probleem. Zo heb ik eens meegemaakt dat een projectmanager een afdeling moest vinden die een nieuwe taak op zich zou nemen. Die taak vergde slechts vijf uur per week. De projectmanager heeft gedurende meer dan een half jaar discussies gevoerd met twee afdelingsmanagers die er maar niet uitkwamen wie de taak op zich zou nemen (beide afdelingen hadden meer dan honderd medewerkers). Verspilling van de uren van de projectmanager en de afdelingsmanagers met vertraging als gevolg. Ik ben van mening dat als ze het organisatiebelang voorop hadden gesteld het besluit veel sneller was genomen. In dit geval was tientallen uren duur praten om vijf uur werk per week te verdelen geen logische maar een kostbare beslissing. Adequate besluitvorming blijft lastig voor sommige managers.

Meestal worden in projecten besluiten genomen met veel grotere consequenties. Besluiteloze types kunnen verantwoordelijk zijn voor enorme kostenposten: een maand vertraging van een project kost al snel tienduizenden tot honderdduizenden euro’s. De besluiteloze manager moet er nog een keer over praten of wil nog een extra analyse of onderzoek. Je herkent het misschien wel.

De knopenhakkers

Dit zijn opdrachtgevers die razendsnel reageren en besluiten nemen. Honderd procent zekerheid, daar geloven zij niet in. Vaak bereiken zij uitstekende resultaten, omdat zij gedurende een project van fouten of plotselinge uitdagingen (durven te) leren. Mijn eerder genoemde inspiratiebron was ook zo iemand; hij vertrouwde zijn mensen, maar had hij ook dat unieke ‘fingerspitzengefühl’ waarmee hij wist wanneer hij op informatie kon vertrouwen.

Wanneer je wel of niet de krant kunt lezen?

Opdrachtgevers of stuurgroepleden die lang over een besluit moeten nadenken of de projectmanager opnieuw huiswerk geven, doen dat sneller als er sprake is van een afrekencultuur; ze zijn bang persoonlijk afgerekend te worden voor een beslissing die verkeerd uitpakt. Lekker de krant lezen lukt dan niet. Helaas is cultuur ook niet eenvoudig te veranderen.

Je kunt wel vaker de krant lezen als je de consequenties van besluiteloosheid inziet en je je eigen besluitvaardigheid gaat ontwikkelen. Snel beslissen levert ruimte in je agenda op en tevreden projectmanagers. Niet beslissen betekent dat je steeds opnieuw gestoord wordt door projectmanagers die met smart op een antwoord wachten…

In de volgende blog

De volgende keer bespreken we dat je als opdrachtgever jouw projectmanagers natuurlijk best mag challengen. Of zullen we het ‘uitdagen’ noemen?

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Stel je bent opdrachtgever van een of meerdere projecten. Dan heb je zowel met het gedrag van project- en stuurgroepleden te maken, als met bijbehorende verantwoordelijkheden. Ken je de verschillende modellen die je hierbij ondersteunen om grip en controle te houden? Om je te helpen beschrijven we er een aantal in het kort.

Het RACI model, de verantwoordelijkheden helder beschreven

Wie het RACI-model gebruikt heeft in één oogopslag duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. RACI is een acronym van: Responsible, Accountable, Consulted en Informed. Het geeft dus antwoord op de vraag wie eindverantwoordelijk is, wie ergens op aangesproken kan worden, wie om advies gevraagd kan worden en wie geïnformeerd moet worden. Het betreft in dat laatste geval eenrichtingsverkeer, waar het bij de geconsulteerde om tweerichtingsverkeer gaat, iemand die dus een actieve bijdrage levert.

De trap van Quirke voor gedragsverandering

Bijna alle projecten vragen van de personen, die geraakt worden door het project, een verandering van gedrag. De uitdaging is om de beschikbare tijd en middelen zo goed mogelijk in te zetten. Niet alle mensen in de organisatie hoeven op dezelfde manier betrokken te worden. Je zal dan ook andere communicatie-instrumenten inzetten. De trap van Quirke is een handig hulpmiddel en bestaat uit vijf stappen: “Ervan weten” (Awareness), “Begrip hebben” (Understanding), “Ondersteunen” (Support), “Zich betrokken voelen” (Involvement) en “Zich verbonden voelen” (Commitment).

Een voorbeeld

Voor een accountmanager van een organisatie kan een intern nieuwsbericht over het nieuwe financiële systeem voldoende zijn. Maar van een administratief medewerker wordt betrokkenheid en commitment verwacht. Het voordeel van de trap van Quirke is dat je mensen niet onnodig belast met informatie en efficiënt met de middelen en tijd van het projectteam omgaat. Dat wordt gerealiseerd door vooraf goed naar de verschillende doelgroepen en de daarbij behorende interventies te kijken.

Het Triade gedragsmodel – Drie factoren bepalen gedragsverandering

Dit model is een handig hulpmiddel om het gedrag te meten, te verklaren, te voorspellen en te sturen. Daarbij wordt gekeken naar drie noodzakelijke factoren, te weten: Motivatie, Capaciteit en Gelegenheid. Wil je een gedragsverandering bij iemand realiseren, dan zal die persoon op alle drie de factoren goed moeten scoren. Als iemand wel heel gemotiveerd is, maar niet over de juiste competenties of kennis beschikt, zal hij niet het gewenste gedrag gaan vertonen. Maar zelfs als motivatie en capaciteit beiden hoog scoren kan het gewenste gedrag nog steeds geblokkeerd worden doordat niet de ruimte gegeven wordt om het gewenste gedrag uit te voeren, of omdat de cultuur van de organisatie haaks staat op het gewenste gedrag (gelegenheid).

Nog vaker alert zijn als opdrachtgever?

In de Quick Reference Card voor Opdrachtgevers vind je meer handige hulpmiddelen en tips. Alsmede een lijst met vragen die je aan je projectmanager of stuurgroepleden kan stellen. Download daarom hier onze handige Quick Reference Card en deel ‘m met een collega.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

De rol van de opdrachtgever is cruciaal bij het projectsucces. Je moet onder andere begrijpen welke verschillende projectfases er zijn, helder kunnen communiceren en je constant afvragen of alles nog onder controle is en volgens de projectplanning verloopt. Omdat er veel verschillende succesfactoren zijn, bij het uitvoeren van projectwerkzaamheden, besloten wij om zowel vragen, tips als methodieken in een handig document vast te leggen.

De Quick Reference Card, jouw handvat voor succes!

Om als opdrachtgever succesvol te zijn en jou daarbij te helpen hebben wij een Quick Reference Card gemaakt, waarin onder andere een groot aantal vragen benoemd zijn die een opdrachtgever aan de projectmanager of stuurgroepleden kan stellen. Download deze gratis Quick Reference Card hier.

Er zijn drie reden om de Quick Reference Card te gaan gebruiken:

Reden 1: Het leert je om in elke projectfase de juiste vragen te stellen!

Zijn de doelstellingen vooraf duidelijk, is er voldoende capaciteit en expertise beschikbaar, hoe bewaak ik mijn budget en wat heb ik als opdrachtgever van dit project geleerd om het een volgende keer te doen? Dit zijn slechts enkele van de tientallen voorbeeldvragen die je als opdrachtgever houvast geven en in de Quick Reference Card benoemd staan.

Reden 2: Je ontvangt 10 algemene tips die bruikbaar zijn in elk project

Deze tips leren je bijvoorbeeld om waakzaam te blijven en alert te zijn op nieuwe risico’s. Een andere tip is om gedurende het hele traject, vanaf de start tot en met de batenrealisatie, te checken of aannames nog kloppen en op tijd maatregelen te nemen. Weer een andere tip gaat over projectsucces door jouw betrokkenheid te blijven tonen.

Reden 3: Methoden en technieken worden beter ingezet

In elk project heb je als opdrachtgever te maken met het gedrag van mensen, maar ook met verantwoordelijkheden. Zo kan bijvoorbeeld het Triade gedragsmodel helpen om mensen tot een gewenste gedragsverandering te bewegen. Welke handige methoden en technieken er nog meer zijn staat allemaal voor je beschreven in deze Quick Reference Card.

Het delen van succes wordt gewaardeerd

Tot slot stellen we feedback van opdrachtgevers erg op prijs. Schroom niet om de Quick Reference Card met andere projectleden te delen.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Iedereen heeft recht op zijn eigen probleem schreven we in onze vorige blog. Veel belangrijker echter is hoe je problemen, die soms zelfs kunnen leiden tot parlementaire enquêtes, kunt voorkomen. Wie Lean wil werken zal zijn of haar oren te luisteren moeten leggen op de werkvloer om te leren en fouten of verspillingen op tijd te elimineren.

Het is tijd voor de Gemba!

Binnen LEAN-management is er een term die vaak gebruikt wordt: “Go to the Gemba”. Het betekent in de Japanse taal dat je naar ‘de werkelijke locatie’ moet gaan. Het idee is dat je als manager, om verandering te kunnen realiseren, moet weten hoe de processen in de praktijk daadwerkelijk werken; en dat de beste manier daarvoor is om de werking met eigen ogen te observeren en de verhalen van de mensen van de werkvloer aan te horen. Voor jou als opdrachtgever van projecten betekent dat niet alleen de verhalen en beloften van een projectmanager lezen en aanhoren, maar ook eens praten met de leden van het projectteam die de producten maken; en eventueel met andere experts en gebruikers die rond het project een rol vervullen. Het is net even die extra stap zetten om niet alles wat je van de projectmanager ontvangt ook als de (enige) waarheid aan te nemen. Het doet mij persoonlijk ook denken aan het tv-programma “Undercover Boss”, waarbij een vermomde, onherkenbare CEO ondervindt wat er nu echt op de werkvloer speelt. Tijdens de Gemba walk kan je gelukkig jezelf blijven en de aandacht zal bovendien gewaardeerd worden.

Wat kan je zoal doen tijdens jouw ‘walking around’?

Je hoort vanuit de praktijk of de processen ook kloppen. Zo zijn veel Nederlanders blij met het corona vaccin, maar is er nogal wat discussie ontstaan over het feit dat de IT-systemen van de priklocaties, bij de GGD, nog niet onder controle zouden zijn. Weten de beslissers wat er op de werkvloer speelt? Begrijp je het nut van die extra stap? Als je eerder op onderzoek uitgaat dat wordt de verwachte output sneller opgeleverd. Daarom deze 5 tips:

1. Concentreer je tijdens de Gemba walk op feiten, niet op de beloften die op papier staan.
2. Laat je leiden door de collega’s die ergens verstand van hebben, zodat er een open cultuur ontstaat waarin verbetervoorstellen aandacht krijgen.
3. Stel veel ‘waarom’ vragen, dat helpt ook om onnuttige processen of handelingen te elimineren.
4. Ga altijd terug naar de interne of externe klant, degene voor wie het bedoeld is.
5. Zorg dat je zichtbaar blijft. Door regelmatig te luisteren en een rondje op de werkvloer te maken begrijpen medewerkers dat zij zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen en met verbetervoorstellen kunnen komen.

Het verbindende effect van de Gemba walk

De Gemba walk betekent ook extra menselijke aandacht. Dat is precies wat ik voor 2021 iedereen toewens. Je kunt namelijk van alles in processen geregeld en vastgelegd hebben, maar uiteindelijk gaat het om het vinden van de juiste verbinding tussen management en werkvloer om samen prachtige resultaten te bereiken.

Een fijne jaarwisseling toegewenst en een gezond 2021 namens het hele team!

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Hij of zij doet dagelijkse stand-up meetings alleen nog maar online, vanaf de bureaustoel zonder erbij op te staan. Via online scrumboards via bijvoorbeeld Trello wordt geprobeerd de grip en controle te behouden en goed te blijven (be)sturen. Toch heerst er dat gevoel dat er zaken uit handen glippen, omdat alles anders geworden is…

Het is jouw ‘remote directeur’, die nu ook op de thuiswerkplek zit en zich bijvoorbeeld de volgende uitdagende vragen stelt:

Gaat het wel goed met mijn medewerkers?
Normaal gesproken wordt dat letterlijk gezien, of vraagt men ernaar tijdens een ontspannen moment met een kop koffie erbij. Deze een-op-een momenten zijn ingeruild voor veel online vergaderingen met meerdere collega’s. Dan wordt het vragen naar het persoonlijke welzijn van een collega weleens vergeten.

Zijn er projecten waar ik mij zorgen over moet maken?
Het beantwoorden van deze vraag is complexer geworden. Op kantoor liep je dan gewoon even naar elkaar toe als je een vraag had over de status van een project. Vergeet ook niet dat non-verbale signalen nu nagenoeg ontbreken en het uitdagender geworden is om bij te sturen. Klopt het allemaal wel wat er gezegd wordt?

Hoe neem ik de juiste beslissingen vanaf de thuiswerkplek?
Als bestuurder gaat het erom dat er overzicht moet zijn over het grote geheel. Alleen doet zich een extra uitdaging voor; welke projecten moeten in deze onvoorspelbare tijd juist voorrang krijgen? In de oude situatie heb je je wellicht laten leiden door de zogenaamde ‘mijn project moet eerst collega’s’. Mogelijk is dat dit keer niet de juiste keuze.

Wat vinden onze klanten van het huidige klantcontact?
Er zijn bijvoorbeeld bedrijven die projectmanagers detacheren. Alleen gebeuren die werkzaamheden nu ook grotendeels online. Klanten echt zien gebeurt daardoor minder frequent. Wordt er nog steeds de juiste kwaliteit geleverd en deadlines behaald? Het in de gaten houden of het huidige klantcontact op prijs wordt gesteld is iets wat niet vergeten mag worden.

Een toename van hulp aan remote directeuren
In de praktijk zien we dat grip en controle over projecten extra aandacht krijgt. De beschreven vragen doen zich voor in verschillende branches. Zo zijn we in gesprek met accountskantoren over de manier waarop verschillende financiële werkzaamheden bij klanten remote gemonitord kunnen worden, door het kiezen van de juiste kpi’s. Een overname project is nu eenmaal iets anders dan een project over de opstelling van een financiële jaarrekening. Maar ook praten we met directies van architectenbureaus die vanaf de thuiswerkplek, via een dashboard, te zien krijgen hoe het ervoor staat met alle lopende projecten.

Kunnen wij jouw remote directeur ook helpen grip te krijgen?
Wellicht ben je het zelf wel…

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Als je goed kijkt zie je in ieder geval al tien mensen zitten aan deze tafel. Of er aan de rechterkant ook mensen zijn aangeschoven, dat kan ik niet beoordelen. Waarschijnlijk zitten er nog meer, want de tafel is rond. Bij diverse organisaties zie ik de neiging om mensen die een bepaalde expertise hebben die voor het project interessant is in de stuurgroep te laten deelnemen: bijvoorbeeld een hoofd architectuur, een hoofd informatiebeveiliging, CIO, et cetera.

Wat mij opvalt is dat stuurgroepen vaak te groot worden. Het nemen van besluiten wordt dan uitermate complex. Hoe je dat kunt voorkomen? Deze 3 praktische tips helpen je daarbij:

Tip 1: Let op wie er sturen mag

In een auto wil je ook dat er maar één persoon stuurt, alhoewel je je er soms maar wat graag mee wil bemoeien. Houd in een stuurgroep altijd de primaire taak in de gaten: beslissingen nemen! Dat betekent dat er in een stuurgroep alleen mensen aan tafel horen te zitten die mandaat hebben en knopen kunnen en mogen doorhakken die voor het project van belang zijn. Dat brengt mij gelijk bij de volgende tip:

Tip 2: Bewaak de onafhankelijkheid van de leden in de stuurgroep

De eenvoudigste manier om deze tip te verduidelijken is dat je moet voorkomen dat er leden in de stuurgroep zitten die symbolisch in hun eigen voet kunnen schieten. Zet bijvoorbeeld niet het hoofd informatiebeveiliging die onafhankelijk aan de directie moet adviseren of projecten veilige oplossingen opleveren in een stuurgroep van een project dat nieuwe software moet bouwen. En de manager IT zou ik niet in de stuurgroep plaatsen als het project als resultaat moet opleveren dat de IT afdeling geoutsourced gaat worden. Wedden dat je dan weerstand krijgt? Dat soort situaties komen helaas vaker voor dan je denkt. Bewaak dus de onafhankelijke rol van mensen en houdt oog voor het belang van de organisatie. Daardoor wordt de kans op slagen van het project vele malen groter.

Tip 3: “Gast aan tafel mag”, maar voorkom blijvend mee eten

Natuurlijk heb je wel eens een interne of externe expert nodig om een bepaald onderwerp nader toegelicht te krijgen of om een verdiepingsslag te kunnen maken. Waar het vaak misgaat is dat ze bij de volgende vergadering plotseling weer aanschuiven, terwijl hun bijdrage al geleverd is. Hoe meer mensen er ‘mee eten’, hoe minder er overblijft is wat ik dan denk. Volgens mij geldt dat ook voor de slagvaardigheid van projecten, ook daar blijft dan weinig van over. De bijeffecten van te veel gasten zijn in veel gevallen de zogenaamde ‘Poolse landdagen’ en langdurige beslissingstrajecten die tot vertraging van de projecten leiden.

Wat leveren deze drie tips jouw organisatie op?

• Kleinere stuurgroepen die veel besluitvaardiger zijn.
• Minder meningen van mensen die linksaf, rechtsaf, of misschien wel omhoog willen.
• Een betere besteding van kostbare uren, want die zijn schaars, zeker bij grote organisaties.

De kleinste stuurgroep

Die bestaat uit één opdrachtgever/executive. Eén senior-user die de gebruikersorganisatie vertegenwoordigt en één senior-supplier die de leverancier is van de mensen of andere zaken (software bijvoorbeeld) die iets voor je project moet leveren. De extra tip is om dat de komende tijd eens vaker na te streven.

Een keer doorpraten?

Ik schuif graag een keer aan. Bij jou aan tafel of ergens anders.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Weet je wat vooral het succes bepaalt of projecten slagen? Uit onderzoek* blijkt dat actief betrokken opdrachtgeverschap al jarenlang succesfactor nummer 1 is. Als portfoliomanager heb ik ook zelf ervaren dat de proactieve betrokkenheid van de opdrachtgever daarbij allesbepalend is. Toch kan dit voor opdrachtgevers uitdagend zijn en heeft de ene persoon het van nature meer in zich dan een ander. Daarom dit keer drie tips om als opdrachtgever je proactiviteit te verhogen:

Tip 1: Proactiviteit van start tot finish!

Tijdens een kick-off wordt er geklapt voor jou als opdrachtgever wanneer je het nut en doel van het project aankondigt en bij de oplevering ontvang je opnieuw applaus. Proactiviteit betekent dat je als opdrachtgever niet alleen bij de start en finish en in de vergaderingen van de stuurgroep participeert, maar dat je tijdens alle fasen van het project je betrokkenheid laat merken.

Tip 2: Gebruik je voelsprieten

Laatst sprak ik een directeur die vertelde dat zij als opdrachtgever tijd vrijmaakt voor ‘sociale controle’. Ze bedoelde dat ze als opdrachtgever haar oren en ogen openhoudt en ook haar gevoel gebruikt. In het verleden heb ik als portfoliomanager meermaals meegemaakt dat een project plotseling in de problemen kwam en dat iemand die aan dat project werkte mij vertelde dat hij allang wist dat de planning niet haalbaar was. Helaas wordt de haalbaarheid van planningen door projectmanagers en teamleden nog wel eens anders beleefd, dan wel gecommuniceerd. Gebruik je voelsprieten. Maak met enige regelmaat een praatje met mensen in en rond jouw project, of neem eens deel aan een overleg van het projectteam. Zelf noem ik het gemakshalve ‘monitoring by walking around.’ En gebruik de schriftelijke voortgangsrapportage vooral als leidraad in het voortgangsgesprek met de projectmanager.

Tip 3: Complimenteer!

Een goede opdrachtgever is iemand die de hiërarchie durft te laten vieren en welgemeende complimenten geeft. Als je vaker je gezicht bij het team laat zien (tip 2), dan kan je de mensen ook zelf complimenteren. Vergeet het niet, want het maakt het gezamenlijke werk echt veel leuker!

Wat leveren deze tips je op als opdrachtgever?

Proactiviteit daar moet je niet te veel over nadenken. Je moet het vooral doen en dan krijg je:

• een beter beeld van het project.
• meer begrip doordat je de verhalen hoort achter hetgeen gerapporteerd wordt.
• gemotiveerde medewerkers, doordat zij betrokkenheid ervaren.
• meer succesvolle projecten, omdat je eerder ziet waar je moet bijsturen.
• en …… toffe teams die plezierig met elkaar samenwerken!

Geen tijd voor proactiviteit?

Dat bestaat niet! Want ook als je veel projecten hebt gaat het vooral om het slim en efficiënt monitoren. Daar helpen we graag bij.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

*Bron: Project Management Insitute 2018, Pulse of the profession, ‘Success in disruptive times’.

“Ik ben hieraan begonnen, want iemand moest het doen en er was helaas geen andere collega beschikbaar”.

Een dergelijke uitspraak heb je misschien wel eens gehoord in je nabije omgeving. Ik hoorde hem vorig jaar. Zo’n uitspraak zorgt er in ieder geval niet voor dat collega’s gemotiveerd en met volle overtuiging voor deze opdrachtgever aan de slag gaan. Daarom heb ik hieronder een aantal kenmerken benoemd waaraan in mijn ogen een goede opdrachtgever hoort te voldoen.

Een goede opdrachtgever.

1. Is overtuigd van nut en noodzaak

Van belang is dat je overtuigd bent van het nut en de noodzaak van het project. Mensen voelen het haarfijn aan als deze overtuiging ontbreekt. Als je er niet in gelooft, accepteer de rol van opdrachtgever dan niet.

2. Investeert voldoende tijd

Realiseer je dat het jouw project is en niet het project van de projectmanager. Jij krijgt van de organisatie de beschikking over mensen en geld, die meestal schaars zijn. Dus investeer ook zelf al jouw tijd die nodig is om het project tot een succes te maken. Je lijnverantwoordelijkheden zijn ook belangrijk, maar hebben projecten doorgaans niet meer uitdagingen? Doe mee aan de kick-off (niet alleen 5 minuten het verhaal dumpen), ben beschikbaar, voer voortgangsgesprekken en toon regelmatig spontaan je interesse. En houdt dit vast tot en met de afronding van het project.

3. Kan goed luisteren en communiceren

Opdrachtgevers die goed kunnen luisteren zijn in staat om meer verdieping te zoeken en zaken daardoor beter te begrijpen en te doorgronden. Staat het project echt op groen, zoals de projectmanager rapporteert, of is er meer aan de hand? Goed communiceren betekent onder andere dat je als opdrachtgever in staat bent om constructieve en duidelijke feedback te geven, zowel op positieve als negatieve momenten.

4. Durft beslissingen te nemen.

Als opdrachtgever zal je gesteld worden voor dilemma’s. Ik hoor regelmatig projectmanagers klagen dat hun opdrachtgevers te lang aarzelen over een besluit. Ze vragen meer informatie of gaan het onderwerp eerst met anderen bespreken (‘rugdekking zoeken’). Met als gevolg een vertraging van weken. Hoeveel informatie en ruggespraak heb jij nodig voordat je een beslissing neemt?

5. Doet niet aan micromanagement

Professionele opdrachtgevers kijken projectmanager niet constant op de vingers. Het gaat om het houden van het overzicht in de voortgang van de opdracht en het geven van voldoende vrijheid.

6. Gaat voor het doel

Alle activiteiten moeten uiteindelijk bijdragen aan het realiseren van het doel van het project, bijvoorbeeld een nieuw product om de omzet te verhogen, of een slim ICT-systeem om het werk te vereenvoudigen. Je stuurt op het doel, het resultaat en de randvoorwaarden, maar niet op de uitvoering. En communiceer vol trots het behaalde resultaat van het team.

Wat zijn jouw ervaringen met goed opdrachtgeverschap?

Ik ben altijd benieuwd naar persoonlijke ervaringen rondom opdrachtgeverschap en alles wat te maken heeft met het professioneel uitvoeren van projecten. Ik hoor of lees ze graag.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]