Gratis demo

Categorie: PMO

Project Management Office

  • Het runnen van een PMO

    Het runnen van een PMO

    Gastblog 2 van 2

    Olivier Zuijderwijk, adviseur organisatieontwikkeling bij Havensteder (een grote woningcorporatie in Rotterdam), deelde eerder zijn ervaringen met het opzetten van hun PMO. In deze vervolg-blog bespreekt hij het runnen van een PMO en toekomstige ontwikkelingen.

    Wat betekent het PMO voor projectmanagers?

    Olivier legt uit dat projectmanagers voorheen worstelden met structurele opzettaken. Met het PMO op zijn plek kunnen zij zich “volledig concentreren op de inhoud” zonder zich zorgen te maken over administratieve kaders.

    Projecten structureren via fasen

    Om consistentie te bieden, identificeerde de organisatie gemeenschappelijke projectbehoeften en stelde vijf gestandaardiseerde fasen vast:

    1. Intakefase – verzamelen van essentiële basisinformatie
    2. Oplossingsfase – opstellen van het projectplan
    3. Uitvoeringsfase – implementatie en voortgangsrapportage
    4. Ontslagfase – afronding en prestatie-evaluatie
    5. Evaluatiefase – eindreview met stakeholders

    Elke fase bevat standaard documentatiesjablonen, allemaal bijgehouden in ProjectReports.

    Voordelen van organisatiestructuur

    Vooruitplannen voorkomt vertragingen. Volgens Olivier bevatten intakeformulieren begeleiding om relevante managers te contacteren over de beschikbaarheid van middelen — een stap die voor het PMO vaak werd overgeslagen.

    Gestandaardiseerde rapportage zorgt voor organisatorische transparantie. Het leiderschapsteam gebruikt verkeerslichtrapportages en een “doelstellingenmatrix” die laat zien hoe projecten aansluiten bij strategische doelstellingen. Dit verbeterde de prioritering en verduidelijkte de waardebijdrage van elk project.

    Toekomstperspectief

    Olivier merkt op dat de rol van het PMO “verschuift van een signaleringsrol naar een adviserende rol.” Met betere data kan het team gekwalificeerde medewerkers identificeren, expertise beoordelen en strategisch advies geven in plaats van alleen rapportagegaten te dichten.

    Contact: Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43

  • Het opzetten van een PMO organisatie

    Het opzetten van een PMO organisatie

    Gastblog 1 van 2

    Olivier Zuijderwijk, adviseur organisatieontwikkeling bij woningcorporatie Havensteder in Rotterdam, deelt zijn ervaringen met het opzetten van een Project Management Office (PMO).

    Wat was de aanleiding voor het PMO?

    Havensteder beheert ongeveer 400 medewerkers en meer dan 45.000 wooneenheden. De organisatie kampte met kritieke uitdagingen: gebrek aan inzicht in lopende projecten en onzekerheid over strategische afstemming. Zoals Olivier uitlegt: “Er kwam een moment waarop we niet wisten welke projecten liepen en of we de juiste keuzes maakten.”

    Aanvullende complicaties waren inconsistente projectmanagementpraktijken bij medewerkers en toenemende regelgevingsvereisten voor duurzaam bouwen.

    Twee fundamentele vragen dreven het PMO-initiatief:

    1. Voeren we de juiste portfolioprojecten uit?
    2. Voeren we projecten correct uit?

    Belangrijkste stakeholders

    De directeur HR, IT & Faciliteiten kreeg de opdracht om PMO-mogelijkheden te onderzoeken. Het oprichtingsteam bestond uit:

    • Olivier (adviseur organisatieontwikkeling)
    • De financieel controller
    • Leidinggevenden van informatie en IT-management

    De groeiende rol van IT in alle projecten maakte deze diverse teamsamenstelling bijzonder waardevol.

    Strategische doelstellingen

    Olivier schetst de kerndoelen: “Wat je uiteindelijk wilt is inzicht of alle projecten bijdragen aan strategische doelstellingen. Dit vereist gestructureerde projectuitvoering en uniforme voortgangsrapportage.”

    Aanvullende voordelen zijn het voorkomen van dubbele initiatieven en het vermijden van redundante softwarelicentieaankopen door afdelingen.

    Havensteder heeft de Project & Portfolio Management-software van ProjectReports geïmplementeerd voor hun PMO-activiteiten.

  • Vraag aan de PMO’er: ben je de lieve Sinterklaas of roetveeg Piet?

    Vraag aan de PMO’er: ben je de lieve Sinterklaas of roetveeg Piet?

    Als je werkt voor een Project Management Office (PMO), dan richt jouw team zich op de ondersteuning en/of de sturing van projecten. Hoe word je in de rest van de organisatie en met name door de projectmanagers gezien? Je kunt immers meerdere petten opzetten. Een symbolische vergelijking tussen die ‘lieve Sinterklaas’ of de ‘roetveeg Piet’ viel plotseling te maken. Kijk maar:

    De roetveeg Piet

    De PMO’er die zich roetveeg Piet voelt is iemand waar vaak discussie over is. Net zoals roetveeg Piet houdt deze PMO’er van verleiden. Roetveeg Piet doet dat met strooigoed, de PMO’er doet er continu alles aan om projectmanagers te verleiden om rapportages in te dienen. Maar niet iedereen is even blij met hem of haar. Ben je niet op tijd, dan zwaait er wat. Net zoals de roe. De mensen om je heen zien je slechts als ‘hulpje’ en je wordt pas serieus genomen als zij het nodig vinden.

    De lieve Sinterklaas

    Deze rol van deze PMO’er is een stuk plezieriger. Je hebt daarbij het gevoel dat je de hoofdrol hebt. Vol verwachting zitten de projectmanagers op je te wachten: er wordt met spanning naar je uitgekeken, ze zijn blij als je er bent. Net zoals Sinterklaas kent deze PMO’er iedereen bij naam en vraagt of het goed met hen en hun naasten (het projectteam) gaat. Het is iemand met de intentie om anderen vooruit te helpen. Interessant is dat ook ‘de lieve Sinterklaas’ iemand is die controleert. Alle belangrijke feiten worden opgeschreven in ‘het grote boek’. Als je jezelf hierin herkent, dan ben jij als PMO’er de persoon die alle verlanglijstjes en wensen kent, ze opschrijft en ze zo goed als mogelijk gaat vervullen.

    Tot slot

    Ik heb nog even Google geraadpleegd op de symbolische waarde van Sinterklaas en Piet. Dit is wat ik las: ‘Ze zijn samen feitelijk een reële weergave van de werkelijkheid zoals wij die allen kennen met het goede en het kwade, het licht en het donker. Het goede moet overwinnen en wordt daarom ook met respect behandeld’. Daar sluit ik mij graag bij aan. Als PMO’er mag je soms streng zijn, net zoals roetveeg Piet, als je niet op tijd de juiste rapportages krijgt. En daar hebben wij dan weer verleidelijk strooigoed voor: ProjectReports! Zodat je jezelf Sinterklaas blijft voelen.

    Een fijne pakjesavond toegewenst.

    Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

  • Wat is de meest ideale vorm van het PMO? Gastblog 3 van 3

    Wat is de meest ideale vorm van het PMO? Gastblog 3 van 3

    Dit is de laatste blog naar aanleiding van een inspirerend gesprek met Eric Menger, een zeer ervaren consultant op het gebied van PMO’s. Hij heeft gemerkt dat zijn vakgebied de laatste jaren steeds serieuzer wordt genomen en volwassener is geworden; meer dan ooit wordt er gekeken naar mogelijkheden en competenties. Maar wat is de meest ideale vorm van het PMO? Eric constateert een belangrijke trend.

    De komst van de CPO

    Steeds meer organisaties, vooral grote, stellen een CPO aan: een Chief Project Officer. Deze persoon werkt naast het besturings-tandem CEO en CFO en is verantwoordelijk voor alles wat met projecten en projectmanagement in de organisatie te maken heeft: de “Change” kant. Eric is er blij mee en zegt er het volgende over:

    “In mijn ideale wereld wordt het PMO als change-organisatie net zo georganiseerd als alle andere afdelingen aan de “run-“kant, zoals HR, IT, Sales. De CPO is de topmanager binnen de organisatie die verantwoordelijk is voor veranderprocessen van alle (wereldwijde) locaties. Lokaal heeft hij managers in dienst waarbij verschillende ‘PMO hubs’ zorgen voor veranderingen die bij de strategie passen. Met de komst van een CPO wordt het PMO de ultieme serviceafdeling voor change, waarin zich verscheidene hiërarchische niveaus kunnen bevinden.”

    Dit maakt het verhaal compleet. In de tweede blog beschreven we hoe je van het PMO een change-organisatie kunt maken en in de eerste blog dat het PMO niet slechts gezien moet worden als een uitvoerende organisatie.

    Ter afsluiting stelde ik de vraag waarom Eric’s vakgebied volwassener geworden is. Dit is zijn duidelijke antwoord: “Het heeft te maken met toenemende complexiteiten in onze maatschappij. De wereld om ons heen verandert razendsnel. Daarnaast zijn met het uitvoeren van projecten steeds meer kosten gemoeid, kosten die overigens plotseling kunnen veranderen door economische of politieke omstandigheden. Daarnaast neemt de technische complexiteit toe en worden projecten ook vaker uitgevoerd met meer verschillende partijen dan voorheen. Volwassenheid betekent dat PMO’ers tegenwoordig echte vakspecialisten zijn en daarvoor aantoonbare certificaten moeten behalen. Er bestaan zelfs wereldwijde PMO-awards. Dat alles bij elkaar is de reden waarom ik dagelijks met zoveel plezier aan de slag ga.”

    Daar sluit ik mij graag bij aan. Eric, enorm dank voor het delen van jouw kennis en expertise!

    Wil je meer weten over het PMO gedachtegoed van Eric, klik dan hier voor  zijn boek: Het Project Management Office als serviceafdeling. Een aanrader.

    Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

    Eric Menger is consultant Project Management, PMO en Agile bij Mojeo.

  • Hoe maak je van het PMO een Change-organisatie?

    Hoe maak je van het PMO een Change-organisatie?

    In de vorige blog gaf Eric Menger, een zeer ervaren consultant op het gebied van PMO’s, zijn visie op het moderne PMO dat volgens hem vooral een serviceorganisatie met voldoende mandaat moet zijn. Op de vraag ‘Hoe bereik je dat?’ noemde hij 4 belangrijke stappen. Bovendien beargumenteerde hij wat het oplevert als het hoofd PMO verantwoordelijk wordt gemaakt voor het managen van de change organisatie.

    Stap 1: Stel een PMO manager aan

    “Het PMO hoeft niet gelijk een heel team te zijn. Begin met het aanstellen van een goed gekwalificeerde PMO-manager, minimaal op HBO werk- en denkniveau. Het moet iemand zijn die plezier heeft om mensen te ontzorgen en te ondersteunen en stevig in zijn/haar schoenen staat om mensen te motiveren. Bovendien is het hebben van een goed gevoel van cijfers en focus op datahygiëne een belangrijke pré”, aldus Eric.

    Stap 2: Breng alle projecten in kaart

    Breng alle lopende projecten en programma’s, in kaart. Daardoor kan de PMO-manager gelijk betrokken worden bij de besluitvorming over projecten. Bovendien is zo’n inventarisatie een uitstekende manier om de organisatie te leren kennen.

    Stap 3: Toets alle projecten aan strategie en/of beleid

    Dit heeft met opschoning te maken. Projecten die geen bijdrage leveren aan de strategie of het beleid kunnen geheel of gedeeltelijk gestopt worden. In veel gevallen moeten er keuzes gemaakt worden omdat er onvoldoende tijd en capaciteit beschikbaar is. Wil je meer weten over prioriteren? Lees dan deze blog.

    Stap 4: Professionaliseer het projectmanagement proces

    Daarin zit namelijk het antwoord op de vraag wat het PMO oplevert. Eric zegt daar het volgende over: “De waarde van het PMO is tweeledig; het gaat over de begrippen ‘efficiency’ en ‘effectiviteit’. Efficiency realiseer je door een uniforme manier van werken te ontwikkelen, bijvoorbeeld op het gebied van voortgangsrapportages, of het gebruik van slimme templates. Dat bespaart tijd, geld en geeft inzicht om zaken sneller te begrijpen. De effectiviteit wordt vergroot doordat de projectmanagers beter ondersteund worden en sneller kunnen ingrijpen, zodat projecten niet in tijd of geld uit de pas gaan lopen.”

    We stelden Eric nog een vraag, namelijk: “Wat is de meest ideale vorm van het PMO?” Er volgde een interessant antwoord, dat ik graag in de volgende blog bespreek.

    Wordt vervolgd…

    Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

    Eric Menger is consultant Project Management, PMO en Agile bij Mojeo en schrijver van het boek  ‘Het Project Management Office als service afdeling’.

  • Het moderne PMO, van support- naar change organisatie – Gastblog 1 van 3

    ‘Het Project Management Office als serviceafdeling.’ Dat is de titel van het boek van Eric Menger, een zeer ervaren consultant op het gebied van PMO’s. Hij zet zijn kennis en expertise in bij zowel overheidsinstellingen als grote commerciële organisaties. Ik had het genoegen met hem in gesprek te gaan en vroeg hem allereerst naar zijn visie op het moderne PMO.

    PMO even logisch als afdelingen HR en Financiën

    “Het PMO zou binnen organisaties niet alleen als uitvoerend gezien moeten worden. Vaak wordt gedacht dat het PMO slechts een ondersteunende rol heeft, om de werkzaamheden van project- en programmamanagers aangenamer te maken. Maar daarmee doe je het PMO tekort; het lijkt dan op het hebben van een secretaresse, of assistent(e), wat voorkomt bij alle beroepen. Bovendien wordt dan ook eerder gezien dat het PMO een kostenpost is. Mijn visie is dat het PMO de afdeling moet zijn waarbinnen strategische en tactische besluiten worden genomen ten dienste van de complete projectorganisatie (daaronder vallen projecten, programma’s en portfolio’s, evenals de verschillende “change” processen en tooling). Ik zie het PMO als vertegenwoordiger van de ‘change-organisatie’, juist omdat er binnen bestaande afdelingen vaak niemand voor deze  processen en tooling verantwoordelijk is”, vertelt Eric. “Het is toch opvallend dat niemand het vreemd vindt dat voor de reguliere bedrijfsactiviteiten (‘business as usual’, ‘run’) verschillende ondersteunde afdelingen (HR, Inkoop) met elk hun eigen processen en tools bestaan, maar dat men vaak twijfelt over het inrichten van een ondersteunde afdeling met eigen processen en tools voor de change-organisatie. Vaak start men pas met een PMO als senior management geen overzicht meer heeft en het gevoel heeft dat er teveel projecten lopen.”

    PMO met voldoende mandaat

    Aangemoedigd door zijn bijzondere visie op het PMO vroeg ik wat er nodig is om het PMO als organisatie voor verandering te laten slagen. Eric vertelde allereerst dat hij in de praktijk vaak spanning ervaart tussen bestaande bedrijfsafdelingen, zoals HR, Finance, Marketing en Sales, en het PMO (tussen de run en de change organisatie). Hij zegt er het volgende over:

    “Waar het vooral om gaat is dat erkent wordt dat ‘change’ een heel andere dynamiek kent, bijvoorbeeld dat de processen anders zijn en vaak ook om urgentie vragen. Daar ligt vaak een uitdaging. Een praktijkvoorbeeld is dat er voor een verandertraject een dure externe econometrist nodig was. Hij kon gelukkig binnen enkele dagen beginnen. Echter had het PMO geen mandaat gekregen om hierover te beslissen. De gebruikelijke lange interne goedkeuringsprocedure om iemand in te huren moest gevolgd worden. Zo moest o.a. eerst uitgezocht worden of er een interne kandidaat was. Beslissingsbevoegdheid is daarom van belang om verandering te laten slagen, maar ook eigenaarschap. IT-managers die bijvoorbeeld besluiten om noodzakelijke licenties van projectmanagers eenzijdig in te trekken, blokkeren of vertragen het veranderproces. Een hoofd PMO moet volgens Eric eigenaarschap hebben om het beleid uit te stippelen, bijvoorbeeld over de te hanteren projectmethodiek en de keuze voor tooling.”

    Volgens Eric is er nog een hele weg te gaan om het PMO als vertegenwoordiging van de ‘change-organisatie’ te kunnen bestempelen. Hoe dat bereikt kan worden? Daarover gaat onze volgende blog.

    Wordt vervolgd…

    Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

    Eric Menger is consultant Project Management, PMO en Agile bij Mojeo en schrijver van het boek ‘Het Project Management Office als service afdeling’.

  • Vaker de zon in! Bescherming voor Project Management Officers

    Vaker de zon in! Bescherming voor Project Management Officers

    Prachtig weer. Maar je kan niet naar buiten. Je werkt namelijk voor het Project Management Office (PMO). Je hebt (te)veel projecten, programma’s en portfolio’s onder je hoede. Helaas kan jij de zon niet in… Ik zal uitleggen hoe dat komt en dat er een mogelijkheid is om je beter te beschermen tegen oververhitting op je werkplek.

    De oorzaak

    Oorzaak is dat vrijwel alle PMO’s werken met Microsoft Office, terwijl dat niet altijd de juiste beschermingsfactor voor je biedt. Ik heb oprecht medelijden met alle PMO’ers die nog dagelijks aan ‘het plakken en knippen’ zijn. Bovendien betekent ‘Word’ vaak een teveel aan opgeschreven woorden en leveren de vele regels en kolommen van ‘Excel’ alleen maar onduidelijkheden op. Vandaag sprak ik een PMO’er die portfoliorapportages maakt in Word nadat projectmanagers in Powerpoint de voortgang hebben gerapporteerd en die gegevens tussendoor naar Excel waren overgezet. Dus drie keer overkloppen! Versimpeling zou beter zijn, komen tot de kern ook.

    De gevolgen

    Volle mailboxen, veel administratieve controles en correcties, gebrek aan overzicht van de genomen besluiten, discussies over details en het bespreken van zaken die er niet toe doen. Je zal er in deze opsomming vast wel een paar herkennen. Met als vervelendste gevolg dat er weinig tijd resteert voor advisering en het leveren van echte toegevoegde waarde.

    Onze beschermingsfactor

    Als PMO’er was ik zelf ook regelmatig oververhit. Dat was destijds de reden om ProjectReports te ontwerpen. ProjectReports software maakt van voortgangsrapportages automatisch krachtige portfoliorapportages. Niets meer overkloppen. Alles overzichtelijk bij elkaar. Doorklikken naar details. Opdrachtgevers, directies en portfolioboards worden sneller en beter geïnformeerd over de status van de projecten. ‘Reporting Made Easy’ noem ik dat, zodat je wel vaker de zon in kan gaan.

    Tot slot

    Ervoor zorgen dat je meer tijd overhoudt begint door de genoemde oplossing niet voor je uit te schuiven. ‘We moeten het een keer doen’ zorgt er niet voor dat je meer echte zonnecrème op je huid kan smeren. Je blijft nog steeds te druk. Overigens is er ook geen reden om het voor je uit te schuiven, want in slechts één ochtend of middag kan je al up-and-running zijn. Voor snelle beslissers lever ik er gratis een fles zonnecrème bij, die zal je nodig hebben.

    Meer weten of direct een korte demo afspreken? Bij een ‘hoge mate van oververhitting’ kan je natuurlijk ook acute hulp inroepen door mij via onderstaande gegevens te bereiken.

    Met zonnige groet,

    Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

  • Rapportages geautomatiseerd…Wat doe je als PMO dan met je kostbare tijd?

    Als project management officer ben je meestal verantwoordelijk voor de bewaking van en rapportage over vele projecten; vaak heb je nog diverse andere taken, zoals faciliteren van het tijdschrijven en resource-planning, verzorgen van documentatie en het bewaken van samenhang tussen projecten. Kortom, je hebt een drukke agenda met afwisselende werkzaamheden. Als je de rapportages met projectsoftware hebt geautomatiseerd krijg je tijd beschikbaar. Wat doe je daar dan mee? Deze vijf tips helpen je daarbij.

    Tip 1: Weet wat er speelt bij projectmanagers

    Weten wat er speelt betekent zorgen voor meer contact en interactie met projectmanagers. Door deze tijd te investeren krijg je veel meer info dan in de rapportages staat. Help de projectmanagers; organiseer bijvoorbeeld een workshop om mogelijke risico’s te inventariseren. Vergeet niet naar individuele projectbehoeften van de projectmanagers te vragen. Doe het bij voorkeur met een vaste regelmaat, op een manier die voor alle betrokkenen werkbaar en acceptabel is.

    Tip 2: Besteed meer tijd aan analyse en adviezen

    Een goed advies kan je pas geven als je de voortgangsrapportages doorgrond en een goed beeld van de planning en risico’s hebt. Op die manier kun je ook met een helicopterview naar de beschikbare tijd, geld en capaciteit kijken. In een volgende blog zal ik daar dieper op ingaan. Ook met het in beeld brengen van afhankelijkheden tussen alle projecten (en andere ontwikkelingen) kun je de organisatie, waaronder de projectmanagers helpen.

    Tip 3: Leg de opdrachtgevers in de watten

    Een goede tijdsbesteding is het geven van (extra) aandacht aan de opdrachtgevers van projecten. Je kan voor hen bijvoorbeeld masterclasses organiseren waarin een deskundige uitleg geeft over zijn specialisme, bijvoorbeeld over de governance voor projecten, of (voor IT-projecten) over informatiebeveiliging, privacy of architectuur. Het versterkt de band met opdrachtgevers en zal de kwaliteit van de projecten doen toenemen.

    Tip 4: Stel KPI’s op, meet en rapporteer daarover

    Met duidelijke KPI’s die aansluiten bij de strategische doelstellingen kun je inzichtelijk maken of de projecten op koers liggen om de organisatie vooruit te helpen. Rapporteer bij voorkeur niet alleen in tabellen, maar gebruik ook grafieken. KPI’s en grafieken helpen directie en portfolioboard om snel te doorgronden hoe het portfolio ervoor staat. Het bieden van gemak voor je stakeholder maakt het werk als PMO’er nog aangenamer.

    Tip 5: Werk aan je PMO verbeterplan

    Net als een project wil je ook met het PMO een doel bereiken. Heb je al een plan opgesteld? Zet in een paar sheets de essentie neer en bespreek dat met je leidinggevende en andere stakeholders. Bespreek gedurende het jaar met je leidinggevende of je de tussentijdse professionaliseringsstappen hebt gemaakt. En sluiten ze nog aan bij de behoefte van de organisatie?

    Ervaar je tijdsdruk?

    Neem dan vrijblijvend contact met ons op. De oplossing tegen tijdsdruk is een geautomatiseerde rapportage, zodat alle vijf tips nog beter uitvoerbaar zijn.

    Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

  • “Zoek de verschillen”, dat moet je als PMO’er niet willen!

    Het zit gewoon in het gedrag van mensen. Mensen houden niet van standaarden die hen worden opgelegd. En ja, inderdaad, ook projectmanagers zijn maar gewone mensen die niet altijd houden van een opgelegd sjabloon voor het maken van voortgangsrapportages. Zo’n sjabloon willen ze nog wel eens naar eigen inzicht aanpassen, wat bij PMO’ers leidt tot extra werk: een macro voor het samenvoegen van rapportages gaat de mist in; en soms heb je lange discussies met de projectmanager over nut- en noodzaak van de verandering. En oh ja, bijna vergeten … vergeetachtigheid is ook zo’n menselijke eigenschap die je onnodig extra werk kan opleveren.

    Het gevolg van verbouwde sjablonen

    Als PMO’er maak je niet voor niets zo’n sjabloon voor voortgangsrapportages. Aan projectmanagers stuur je, als het goed is, een breed toepasbaar sjabloon. Het bevat alle aspecten van een project waarover jouw organisatie gerapporteerd wil krijgen. Meestal wordt zo’n sjabloon in Microsoft Excel of in Microsoft Word gemaakt. En dat is heel praktisch, maar vaak ook het begin van de problemen. Projectmanagers verwijderen bijvoorbeeld onderdelen die volgens hen niet van toepassing zijn voor hun project. Of projectmanagers voegen extra rijen of kolommen toe om specifieke details toe te lichten. Wat je als PMO terugkrijgt zijn diverse variaties op ‘de standaard’. Voor jou als PMO’er kan het ‘zoek de verschillen’ beginnen. Het is niet handig als je vanaf verschillende formats een totaaloverzicht over alle projecten moet creëren.

    Sorry, het wordt nog erger: vergeten de info aan te passen

    Het gaat helaas niet alleen om het verbouwen van sjablonen. De gerapporteerde informatie van projectmanagers moet wel compleet, betrouwbaar en actueel zijn. Zelf heb ik als PMO’er regelmatig ervaren dat projectmanagers velden vergeten in te vullen, of oude informatie in rapportages laten staan. De nieuwe rapportage maken ze namelijk door het oude Excel of Word bestand aan te passen. En dan is een foutje snel gemaakt. Als het goed is valt het je als PMO op en denk je ‘Heb ik dat niet eerder gelezen?’En dat kan je dan vervolgens weer uit gaan zoeken.

    Voorkom het zoeken naar de verschillen

    PMO’ers zijn geen politiemensen die constant ‘doe dat nu niet’ moeten verkondigen. Ook geen brandweerlui die interne branden moeten blussen en steeds opnieuw aan preventie moeten doen. Succesvol portfoliorapportages maken kan alleen als de voortgangsrapportages van projectmanagers goed vergelijkbaar zijn, compleet, betrouwbaar en actueel.

    Een professioneel projectmanagement systeem zorgt voor waardevolle standaardisering om grip op alle projecten te behouden. Het sjabloon blijft zoals het ontworpen is en je komt geen oude info meer tegen, terwijl de projectmanagers erop worden gewezen als ze onderdelen vergeten in te vullen.

    Duidelijkheid creëren?

    Klik hier voor aanvullende informatie over onze rapportage oplossing, neem contact met mij op, of plan een online demonstratie, waarin we je in slechts 20 minuten laten zien dat waardevolle en duidelijke sjablonen nooit verbouwd hoeven te worden.

    Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

  • Als PMO’er een minder volle e-mail in-box? Dat kan!

    Wie op een Project- of Portfolio Management Office werkt zal in de meeste gevallen ervaren dat de e-mail inbox steeds voller raakt naarmate er meer projecten lopen en de hoeveelheid contacten toeneemt. Het aantal submappen groeit om alle binnenkomende e-mails met vragen te managen. Totdat er een moment komt dat er te veel vragen binnenkomen om nog op tijd te kunnen beantwoorden. Hoe kan dat anders, want je wordt een single point of knowledge, maar is dat wel wenselijk?

    Als je het anders wilt, hoef je jezelf slechts één simpele vraag te stellen:

    “Hoe komt het eigenlijk dat iedereen wat van mij wil?”

    Het antwoord is eenvoudig; collega’s gaan PMO’s vragen stellen omdat dat hun werk vereenvoudigt of omdat het PMO de enige is die de vragen kan beantwoorden. Daarbij heb je te maken met bijvoorbeeld de volgende vragen:

    • Een directielid wil van een strategisch project een rapportage ontvangen.
    • Een projectmanager vraagt wat de deadline voor de volgende voortgangsrapportage is.
    • De risicomanager vraagt een overzicht van de belangrijkste risico’s van de projecten in het portfolio.
    • Een communicatieadviseur wil voor de nieuwsbrief weten of er de komende maand nog belangrijke mijlpalen te vermelden zijn.
    • Een nieuwe projectmanager vraagt waar hij het sjabloon voor de voortgangsrapportage kan vinden.
    • De business controller wil een overzicht met de laatste prognoses van alle projecten.

    Het gevolg; je mailbox stroomt voller! Vlak voor de deadline van de voortgangsrapportage stromen er misschien wel tientallen e-mails met voortgangsrapportages binnen. Deze belanden tussen al die bovengeschetste brandende vragen. Maar eigenlijk wil je met die voortgangsrapportages aan de slag. Waar haal je de tijd vandaan voor al die vragen en hoe zorg je ervoor dat al die vragenstellers de juiste antwoorden krijgen?

    Een legere e-mail inbox start met één centraal projectmanagement systeem!

    Het kan echt anders, door gebruik te maken van één centraal projectmanagement systeem. Al de vragen die hierboven als voorbeelden zijn genoemd vergen geen bijzondere kennis van de PMO’er. Directieleden kunnen in één oogopslag de status van projecten zien. Projectmanagers rapporteren op tijd en in het goede formaat. In een agenda kan iedere betrokkene bij het project zien welke belangrijke mijlpalen komende maand gepland staan. Iedereen is altijd up-to-date. Een rustgevende gedachte toch? En je houdt als PMO’er meer tijd over om bijvoorbeeld te adviseren.

    Er zijn diverse projectmanagement systemen beschikbaar. Veel dan die systemen zijn via de cloud beschikbaar als Software-as-a-Service (SaaS) waardoor het voor alle gebruikers nog makkelijker wordt om altijd en overal met een browser direct antwoord op hun vragen te krijgen. De implementatie en het beheer is ook nog eens uiterst eenvoudig.

    Hoe jouw e-mail inbox een stuk leger wordt?

    Ik laat het je graag zien tijdens een korte online demonstratie van onze rapportagetool ProjectReports. Neem contact met me op als je jouw werk zinvoller, leuker en minder complex wilt maken.

    Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]