Categorie: Strategie & Portfolio

Kansen op misverstanden noem ik ze, en dat terwijl ze wel met de strategie van de organisatie te maken hebben. Het zijn van die doelen die mooi klinken, maar waar nauwelijks een waarde aan te geven valt. Als gevolg daarvan kan het voorkomen dat managers en medewerkers niet weten wat van ze verwacht wordt, of iedereen geeft zijn eigen invulling eraan. Daardoor verlies je tijd en richting. Een paar voorbeelden:

Een aantal mooie doelen uit de praktijk

Hieronder enkele voorbeelden van mooie doelen die weliswaar positief klinken, maar ervaar eens wat er met je gebeurt als je ze wat intensiever analyseert:

1. We moeten onze klantcommunicatie verbeteren.
2. We gaan met meer partners samenwerken.
3. In 2020 gaan we duurzamer ondernemen.

En nu? Ga je meer klanten bellen, aardiger zijn, of milieuvriendelijker worden? Welk probleem moet worden opgelost? Bovendien klinken dergelijke doelen meer als een middel om een echt doel te bereiken: bijvoorbeeld meer omzet genereren door hogere klanttevredenheid.

Mijn oproep: Maak de strategische doelen concreet!

Ondanks alle goede bedoelingen mogen strategische doelen niet te abstract zijn, want dan heb je de kans dat de verkeerde acties en projecten opgestart worden. Als je er wat meer tijd voor vrijmaakt en de doelen uitwerkt door SMART doelstellingen te benoemen, dan kun je veel beter vaststellen wat voor projecten nodig zijn om die doelen te realiseren. Maak altijd een verdiepingsslag als je te veel mooie woorden tegenkomt is mijn advies. Zullen we de doelen er gewoon nog eens bijpakken? Een extra verdiepingsslag kan bijvoorbeeld de volgende heldere doelstellingen opleveren:

1. We moeten uiterlijk 31 mei a.s. voor onze klanten 24/7 via het call-centrum bereikbaar zijn .
2. Voor 31 december a.s. hebben we 3 nieuwe samenwerkingspartners in de zakelijke dienstverlening aangesloten en een extra omzet bereikt van minimaal € 75.000,-.
3. Eind december willen we 10% minder energie verbruikt hebben en moet onze CO2 uitstoot met 30% zijn afgenomen.

Nu pas kan je echt plannen maken.

Schrijf de SMART doelstellingen op en hang ze aan de muur!

Ben je het met mij eens dat een verdiepingsslag van de doelen je veel beter in staat stelt om de juiste projecten te benoemen? Anders ga je bij het genoemde punt 3 ‘we gaan duurzamer ondernemen’ misschien wel milieuvervuilende koffiebekertjes vervangen voor keramieken koffiekoppen, maar heb je ook een vaatwasser nodig die meer energie verbruikt.

En dat was nou net niet de bedoeling…

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Voor directeuren, ondernemers of andere topmanagers is de tijd weer aangebroken waarop de verschillende afdelings- en lijnmanagers hun jaarplannen voor 2020 gaan presenteren. Ongetwijfeld zijn deze plannen van positieve aard, want iedereen zal zijn of haar project belangrijk vinden. Maar hoe prik je er nu doorheen om ook groen licht te geven aan de juiste en meest waardevolle projecten?

Het gaat om waarmaken, niet om beloften

Jaarlijks wordt er van alles beloofd. Denk daarbij aan de positieve volzinnen die in de verschillende jaarplannen jaarlijks terug te vinden zijn, zoals:

“We gaan dit jaar 5% groeien”

“We gaan een kostenbesparing realiseren van 10%”

“2020 is het jaar om elkaar te gaan versterken”

“Dit wordt het jaar om meer te gaan doen met minder mensen”

Op zich is er niets mis met al die positieve bewoordingen, want alleen het uiteindelijke resultaat telt. Daarbij kan je je ook afvragen of die beloftes wel allemaal zo goed onderbouwd zijn. Het omgekeerde ligt nu eenmaal minder lekker in het gehoor en er zullen weinig managers zijn die verantwoordelijk willen zijn voor:

“We gaan dit jaar 5% marktaandeel verliezen”

“We gaan 20% meer uitgeven”

 “2020 is het jaar om te stoppen met al die Agile teams”

“Dit wordt het jaar om minder te gaan doen met meer mensen”

Het is dus ook de tijd van extra opletten!

Hoe kun je ervoor zorgen dat 2020 gewoon een uitstekend jaar gaat worden? Dat is een behoorlijke uitdaging om te beantwoorden, maar ik denk dat het vooral te maken heeft met dieper doorvragen dan wellicht gebruikelijk is. Als iemand aangeeft een grote kostenbesparing te realiseren, vraag dan eens door hoe dat precies berekend is. Wordt de verwachte 5% niet per ongeluk 2%? Hetzelfde geldt natuurlijk voor de belofte om 10% te groeien. Onderzoek welke plannen er precies aan elke belofte ten grondslag liggen en of er bijvoorbeeld ook voldoende rekening is gehouden met de concurrentie. Daarnaast moeten positieve opmerkingen zoals “we gaan elkaar meer versterken” wellicht wat nader onder de loep genomen worden. Wat is dat dan en hoe wordt het resultaat hiervan gemeten?

Realistische, haalbare en meetbare doelstellingen, gebaseerd op onderliggende plannen, daar zou het altijd om moeten gaan. Tot slot een laatste tip: vergelijk nog even het nieuwe plan met voorgaande jaarplannen. Als er gelijksoortige beloften in staan die tot op heden nog niet zijn waargemaakt, dan…

Veel succes met de jaarplannen, het doorgraven en het kiezen van heldere en winstgevende projecten.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 -53 24 77 43 – [email protected]

Goed portfoliomanagement door de PDCA cyclus

Het ontbreken van overzicht over de status van projecten zorgt vaak voor plotselinge verrassingen en niet tijdig ingrijpen. Dat zal voor veel directieleden en portfoliomanagers helaas herkenbaar zijn. Niet alle projecten draaien nu eenmaal vlekkeloos. Aangezien projecten vaak zorgen voor de (strategische) verandering in organisaties is het belangrijk om grip te houden.

Maar hoe hou je als portfoliomanager of directielid overzicht en grip op de veelheid aan projecten en kun je continu verbeteren?

PDCA helpt bij het beheersen van het hele portfolio

De systematiek van de PDCA, (Plan-Do-Check-Act) cyclus helpt om grip te krijgen op de projecten. De afgelopen tijd hebben we veel kennis en expertise gedeeld op projectniveau, ‘doe ik de dingen goed’. Portfoliomanagement gaat over ‘doe ik de goede dingen?’. Daarom een verdere uitleg van de PDCA-cyclus, waarmee organisaties zich continu kunnen verbeteren.

Plan – Het plannen van projecten en doelbepaling

Elk goed gepland project begint met de vraag of het bijdraagt aan één of meerdere doelen van de organisatie. Voordat dit vastgesteld kan worden, moeten de organisatiedoelen waaraan gewerkt moet worden in een bepaalde periode bekend zijn.

De doelen van de organisatie zijn vaak een afgeleide van waar men momenteel staat en waar men heen wil met de organisatie.

De gewenste veranderingen worden vormgegeven in diverse projecten die van strategische, tactische, of operationele aard zullen zijn. Zo zal in deze fase ook gedefinieerd moeten worden wanneer een project af is en wie de eigenaar (opdrachtgever) van het project dient te worden. Dat zal doorgaans de persoon zijn die de verandering voor elkaar wil hebben, degene die het meeste belang heeft bij het realiseren van het doel.

 Ook zal in deze fase gekeken worden welke projecten voorrang moeten krijgen en welke projecten mogelijk gestopt moeten worden (de prioriteit). Een goed projectplan kan natuurlijk helpen bij deze elementen. Lees de “tips over goed opdrachtgeverschap”

 Do – Projecten in uitvoering

In de fase van het doen wordt gekeken of projecten volgens plan verlopen. Wordt datgene wat in het projectplan is beloofd op tijd en met de gewenste kwaliteit opgeleverd ?

De portfoliomanager treedt in deze fase in overleg met de projectleiders om samen te overzien of de projecten nog steeds aan de gestelde verwachtingen voldoen (doorlooptijd/mijlpalen, budgetrealisatie en opgeleverde kwaliteit).

NB. Helaas kennen veel projecten verspilling van tijd en geld, gewoon omdat er tijdens het doen de verkeerde dingen gedaan worden. Twee aanvullende blogs: “Hoe voorkom je verspilling van tijd en geld” en “Waarom memovelletjes aan de muur zo goed werken”

Uitgewerkte “voorbeelden van rapportages” voor het volgens van mijlpalen, geld en andere indicatoren zijn vrijblijvend te bekijken op de website (o.a. pagina Functies), in de demo-omgeving van ProjectReports (via oranje knop op homepage ‘kijk in de applicatie” te benaderen) of door het aanvragen van een “free abonnement” via de prijzen pagina.

Check – Zijn de doelen gerealiseerd? Is de projectomgeving veranderd?

Deze fase kent veel vragen: zijn we nog met de goede projecten bezig? Zijn er tussentijds andere inzichten gekomen omdat de projectomgeving gewijzigd is? Zijn de doelen nog conform datgene wat we willen bereiken? Lopen de projecten conform planning? In deze fase worden de doelen, resterende budgetten, beschikbare capaciteit en einddata van de projecten bekeken en gecheckt. Een eenvoudige doelenmatrix kan helpen om in deze fase te bespreken in hoeverre het realiseren van de organisatiedoelen op schema ligt.

Het kunnen meten van voortgang is hierbij van groot belang. Zie ook “Grip op voortgang”

Act – Het analyseren van afwijkingen en procesaanpassingen

Goed portfoliomanagement gaat om het continu beheersen van het portfolio. Daarbij gaat het om het behalen van het optimale rendement uit de beschikbare mensen en middelen. In deze act-fase dient het totale portfolio leidend te zijn en niet de individuele projecten.

In de act-fase wordt besloten of projecten moeten worden versneld, afgeremd, gestopt of aangepast (verandering scope).

Aanvullende blog

Altijd overzicht over alle projecten hebben en verrassingen voorkomen?

Dat is waar wij directieleden en portfoliomanagers bij helpen. Omdat we ervan overtuigd zijn dat het belangrijk is om eerst te bepalen of je de goede dingen doet om daarna die dingen dan ook goed te doen.

Graag praat ik met je door over onze visie op het bereiken van nog meer grip op het hele projectportfolio.

 

Reinold Binkhuijsen

06 – 2121 0205