Categorie: Projectmanagement

De zomer breekt aan. Dat is een mooie periode voor reflectie, maar ook om alvast na te denken over het jaarplan van volgend jaar. Hoe eerder je namelijk opstart met de eerste ideeën en vragen gaat stellen, hoe beter het jaarplan wordt. Een goed plan maak je immers niet in een maand; dat moet doordacht worden samengesteld, waarbij verschillende stakeholders zijn gehoord en betrokken. Goed dus om vroeg eraan te beginnen. Deze tips helpen je daarbij.

Tip 1: Start zowel een top-down als een bottom-up proces

Waarom je het allebei moet doen? Dat valt eenvoudig uit te leggen. Alleen maar top-down betekent vaak dat er vergeten wordt wat de werkvloer echt nodig heeft. Met al die verschillende managementlagen is die behoefte aan de top vaak niet inzichtelijk. Maar wie alleen een bottom-up proces gebruikt zal ervaren dat er wel heel veel ideeën worden verzameld en loopt een aanzienlijk risico dat de onderlinge samenhang en de bijdrage aan de strategie ontbreekt. Het kunnen ideeën zijn die op zichzelf zeker interessant zijn, maar die niet passen bij de focus die de strategie vereist. En vrijwel geen enkele organisatie heeft voldoende ruimte om alle ideeën uit te voeren. Er moeten keuzes worden gemaakt.

Tip 2: Laat de werkvloer zoveel mogelijk inventariseren

Laat de werkvloer in de zomerperiode alvast hun belangrijkste verandervoorstellen verzamelen. Dat zijn in veel gevallen zowel projecten om klanten beter te bedienen, als projecten voor het verbeteren van de interne organisatie, bijvoorbeeld om beter met elkaar te kunnen samenwerken. Juist de zomerperiode is voor veel organisaties een uitgelezen periode om onderling in gesprek te gaan, veel vragen te stellen en samen te brainstormen.

Tip 3: Sluit vroegtijdig aan bij de strategie van het topmanagement

De koersbepaling van de organisatie, de doelen en de strategie om die doelen te realiseren, wordt bepaald door het topmanagement. Hoe eerder de strategische doelen bekend zijn, hoe beter daar tijdens de inventarisatie door de werkvloer ook rekening mee gehouden kan worden. Laat in ieder geval een groep experts vanuit de strategische doelen onderzoeken wat voor projecten noodzakelijk zijn om de in de strategie vermelde veranderingen te realiseren.

Tip 4: Breng de uitkomsten bij elkaar

De laatste stap is om als directie, daarbij geholpen door bijvoorbeeld een PMO of portfoliomanager, de uitkomsten bij elkaar te brengen en tot keuzes te komen. Zorg ervoor dat alle voorstellen op businesswaarde worden geprioriteerd. Van daaruit worden de portfolio-keuzes gemaakt. Hoe je dat doet bespreek ik in onze volgende blog.

Wie een handig hulpmiddel zoekt om zowel de strategische doelen als de projecten bij elkaar te brengen, te monitoren en te communiceren adviseer ik om eens naar onze OGSM module op de OGSM pagina te kijken.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Twee blogs geleden heb ik geschreven over de ‘beschikbaarheidsfout’, ook wel het recency effect dat beschrijft dat de meest recente gebeurtenis in een reeks je oordeel het sterkst beïnvloedt. Dit keer behandel ik de tegenpool daarvan: verankering, ook wel het primacy effect, dat wordt veroorzaakt doordat mensen de eerste gebeurtenis in een reeks het beste onthouden. Als iemand een ‘anker’ uitgooit heeft dat grote invloed op het eindresultaat van onderhandelingen. De ‘Van – Voor’ aanbiedingen zijn hier een bekend voorbeeld van. Lees meer over hoe ‘ankers’ werken.

Ankers kom je dagelijks tegen

Winkels stellen aanbiedingen allemaal voor in de vorm van ‘Van X euro voor Y euro’. Dat eerste bedrag staat daar niet voor niets. Het aanbod (Y euro) vergelijk je met dat eerste bedrag om te bepalen of je het product zal kopen. Maar of het echt een goede prijs is kan je alleen vaststellen door ook elders te kijken. Men maakt hier gebruik van het verankerings-effect.

Het verankeringseffect gaat heel ver. Zo hebben bijvoorbeeld zelfs getallen die werkelijk niets te maken hebben met het product dat je wilt kopen, toch een groot effect. In een onderzoek onder MIT studenten bood een deel van de groep voor een aantal producten, zoals een toetsenbord, maar liefst 300 procent meer dan een andere groep. De studenten moesten voordat ze een bod uitbrachten de laatste twee cijfers van hun social securitynummer opschrijven. En je raad het al; de groep hoge bieders was de groep met de hoge eindcijfers van hun social securitynummer*. Kortom, je brein slaat getallen die je hoort op en gebruik die, ook als dat totaal niet rationeel is.

Voorkom ankers bij projecten

Veel opdrachtgevers vragen aan hun nog maar net gestarte projectmanager al snel hoe lang zij denken dat het project gaat duren en wat het ongeveer gaat kosten. Hier moet de projectmanager oppassen voor het verankerings-effect; heeft de projectmanager eenmaal een indicatie gegeven, dan is het verdraaid lastig om daar later weer los van te komen wanneer er op basis van grondige voorbereiding een heel ander voorstel uit rolt. In het gesprek over dat nieuwe voorstel is de kans groot dat de opdrachtgever zal blijven teruggrijpen op de eerstgenoemde indicatie.

*Hoe wij beslissen”, Jonah Lehrer, p.162, onderzoek bij MIT. Zie ook “Ons feilbare denken” van Daniel Kahneman.

Weersta de verleiding

Het vraagt discipline om niet gelijk te antwoorden als iemand jou vraagt om een indicatie te geven. Tijd kopen is echter beter dan je te laten verleiden tot uitspraken waar je later op moet terugkomen. Geef aan dat je niet wilt gokken, maar dat je eerst moet overleggen met een aantal collega’s en je team om een zinvolle inschatting te kunnen geven. Tijd kopen is uitdagender in omgevingen waar managers van hun teamleden daadkracht verwachten: “Jij als echte professional weet toch wel hoeveel tijd ongeveer nodig is?”. Het gaat hier om je persoonlijke professionaliteit. Achteraf zullen ook de managers die dat gedrag vertonen toch blij zijn met die betere inschatting.

In het geval dat de ander al een voorstel heeft gedaan (het anker heeft uitgegooid), bijvoorbeeld in een prijsonderhandeling als eerste een datum of bedrag op tafel heeft gelegd, start dan met het stellen van vragen: “Waarop heb je die datum / dat bedrag gebaseerd?” is zo’n vraag. Vraag door.

Ankers werpen voorkomen

De beste oplossing om in een onderhandeling het effect van verankering te voorkomen is om beide partijen eerst op een geeltje hun eigen voorstel te laten opschrijven en de onderhandeling pas te starten na het bekend maken van beide voorstellen. Dat bekend maken tot verrassende uitkomsten leiden, zowel in positieve als in negatieve zin. Vervolgens komt het wel aan op de individuele onderhandelingsvaardigheden, maar dat is een ander onderwerp.

Kortom, het kan tactisch handig zijn om zelf een anker uit te gooien. Als de ander het anker uitgooit, wees dan extra alert en koop tijd of start met vragen naar de onderbouwing.

Als je zelf ervaringen hebt met het verankeringseffect en hoe daar mee om te gaan lees of hoor ik dat graag.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Hoe maak je de juiste keuzes en zorg je voor de beste besluiten? Dat is uitdagender dan je denkt. Ons brein leidt ons namelijk regelmatig om de tuin. Deze keer de ‘beschikbaarheidsfout’. Sla ‘pas op voor je eerste gedachte’ alvast in je op en wees er bedacht op. Het zorgt ervoor dat je anders naar het oplossen van een probleem gaat kijken. Wat doet ons brein dan met die eerste gedachte?

Voorbeelden van beschikbaarheidsfouten

Na een terreuraanslag in een tram in Utrecht keken mensen wekenlang angstig om zich heen in het OV. De kans dat iemand zelf ook slachtoffer van een volgende aanslag zou worden voelde wel groot, maar was niet groter geworden dan de week daarvoor. Een ander, positiever, voorbeeld: was je gisteren bij een voetbalwedstrijd en heeft jouw club gewonnen, dan is dat natuurlijk op dat moment de allerbeste club van de wereld. De realiteit zal echter anders zijn. Het probleem is dat je brein overdreven veel waarde hecht aan gebeurtenissen die direct beschikbaar zijn. Het zijn vaak gebeurtenissen die enorme impact hebben gehad en gebeurtenissen die recent zijn gebeurd. Het gevaar is dat je de informatie die direct beschikbaar is gebruikt zonder die goed te duiden. De andere uitkomsten uit het verleden worden dan niet goed meegewogen.

Vertrouw op feiten

Plant nu in je brein dat je niet als eerste moet vertrouwen op de voorbeelden die je direct te binnenschieten. “IT-projecten gaan bij ons altijd mis”, is bijvoorbeeld een opmerking die een collega zou kunnen maken. Dat komt waarschijnlijk omdat er een (of een aantal) van de laatste IT-projecten ‘mislukt’ was (waren). Misschien zijn, uit de periode daaraan voorafgaand, vele successen te benoemen. Oordeel en beslis dus niet meteen; vraag je af waarom je op die bepaalde gedachte komt en kijk eerst naar de feiten, in dit geval de historie van de IT-projecten. Vaak zal de realiteit anders blijken te zijn dan je in eerste instantie dacht. Door naar de feiten te kijken voorkom je ook dat je in een andere val trapt, nl. die als expert ‘het wel te weten’. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat experts zichzelf enorm overschatten. Zie daarover een eerdere blog van mij: ‘Het gevaar van (te veel) vertrouwen op intuïtie’.

Tot slot

Het is fijn als je snel een oordeel hebt en snel een besluit neemt, maar het is absoluut aan te raden om eerst een check te doen of jouw beeld wel strookt met de werkelijkheid. Zoals in mijn vorige blog al aangegeven, is het van belang om te zorgen voor een goede balans tussen inhoudskwaliteit en besluitkracht. Een goed besluit heeft beide nodig.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Ook deze blog staat in het teken van betere besluitvorming. Vorige keer hebben we het fenomeen ‘groepsdenken’ behandeld. Deze keer een andere vorm van gedrag dat kan leiden tot uitstel van keuzes of foutieve keuzes. Je kan er maar beter op bedacht zijn.

Pas op voor gravers!

Ze bestaan echt. Het zijn de mensen die blijven zoeken naar meer informatie, altijd door blijven graven en soms niet meer boven komen op zoek naar de laatste nog ontbrekende informatie. Ze zien bij wijze van spreken nauwelijks meer het daglicht; op zoek naar dat laatste deel van de informatie dat volgens hen nodig is om de juiste keuze te maken. Maar uitstel van besluitvorming is met name voor projecten die op tijd worden gestuurd een van de grote vertragende factoren. Beslissen op basis van ‘complete’ informatie is een illusie. Beslissers dienen altijd een risico in te calculeren dat een aanname bij de besluitvorming anders uitpakt. Het gaat er om ‘voldoende’ informatie te hebben om een verantwoorde beslissing te kunnen nemen. Een beslisser dient te zorgen voor evenwicht tussen de zogenaamde ‘inhoudskwaliteit’ en ‘besluitkracht’*. Een overdaad aan informatie kan ook leiden tot verkeerde keuzes als de essentiële informatie in de grote berg ondersneeuwt.

Mollenstreken

Er is nog ander risico. Soms wordt cruciale informatie bewust achtergehouden. Dit fenomeen wil je zo goed als mogelijk voorkomen. Zorg voor een transparante cultuur waar samenwerken voorop staat en de verschillende belangen van verschillende spelers ondergeschikt zijn aan het grotere doel helpt om dit fenomeen zo goed mogelijk te voorkomen.

Hoe ga je hiermee om en neem je betere besluiten?

Het is goed je te realiseren dat de informatie die je ontvangt altijd in teken moet staan van het oorspronkelijke doel en dat naast inhoud ook besluitkracht van belang is. Zo niet, begraaf het dan of gun het geen licht. Daarnaast beoordeel je als opdrachtgever altijd zelf of je voldoende informatie hebt om knopen door te hakken, de juiste besluiten te nemen en recht op je doel af te gaan.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

*Meer daarover kan je lezen in het boek ‘ Een goed besluit is het halve werk’ van Martin Hetebrij.

Hulp bieden bij besluitvorming en de juiste keuzes maken binnen projecten. Dat beloofden wij in de vorige blog. Verkeerde besluiten kunnen immers desastreuze gevolgen hebben en leiden tot grote teleurstellingen. Besluitvorming is en blijft mensenwerk. Daarom concentreren we ons vooral op een aantal menselijke aspecten. We beginnen bij degene die op papier de sterkste aan tafel is…

De invloed van de hiërarchie

Een valkuil bij vergaderingen heeft te maken met het geëvolueerde gedrag van mensen; van nature zijn we groepsdieren die zich graag laten leiden. Zo kan het gebeuren dat een voorzitter, vaak een directeur of de opdrachtgever van een project, de hoogste in hiërarchie is en zich gedraagt als een directieve koning en de deelnemers zich direct schikken naar zijn of haar oordeel. Het advies om altijd voor de inhoud en niet voor de persoon te gaan blijkt lang niet altijd vanzelfsprekend te zijn. Het fenomeen, dat is zo’n situatie een extra risico vormt, staat bekend als ‘groepsdenken’ (groupthink). De deelnemers zijn er vooral op gericht om overeenstemming en eensgezindheid te bereiken en durven niet voor hun eigen mening uit te komen. Groepsdenken speelt niet alleen in situaties met sterke leiders. Je kan het opmerken als deelnemers elkaars voorstellen niet kritisch bevragen of daar kanttekeningen bij plaatsen; ze zijn erg vriendelijk voor elkaar. Daardoor is er weinig aandacht voor alternatieven en kunnen verkeerde keuzes worden gemaakt. Waarom zou je dan überhaupt nog met elkaar vergaderen?

Voorkom groepsdenken

Er zijn een aantal manieren om groepsdenken te voorkomen:

• Schep een vertrouwelijke sfeer en geef aan dat iedereen het recht heeft om zich vrij uit te spreken. Uiteraard zullen deelnemers dat alleen doen als zij overtuigd zijn van dat vertrouwen.
• Geef als voorzitter niet als eerste je eigen mening. Vraag eerst aan de andere deelnemers wat hun mening is. Betrek iedereen en vraag gericht de mening van mensen die op de achtergrond blijven. Doe gewoon een rondje langs alle deelnemers.
• Vraag een deelnemer om de rol van ‘advocaat van de duivel’ op zich te nemen en lastige vragen te stellen.
• En wat deelnemers zelf kunnen doen: van tevoren de mening opvragen van mensen die niet deelnemen aan de vergadering, bijvoorbeeld van andere medewerkers, klanten of externe adviseurs. Het is makkelijker om de mening van de ander te benoemen.

Als hoogste in de hiërarchie heb je zelf het meeste invloed om groepsdenken te vermijden.

Het resultaat

Een grotere kans op de beste beslissing. Daarbij komen ook minder populaire standpunten naar voren, die je misschien liever niet had willen horen. Maar als je de beste keuzes wilt kan je daar maar beter mee leren omgaan. Op deze manier ontstaat er een basis voor een echt team.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Het kabinet is gevallen vanwege de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst. We moeten een keuze maken om een nieuwe regering te kiezen. Maar waar kijk je dan naar? Interessant is de parallel die getrokken kan worden tussen besluitvorming en keuzes maken bij projecten. Kijk maar:

Start met een onbevangen blik

Als je ervan uitgaat dat een bepaalde partij nooit jouw belangen kan vertegenwoordigen dan mis je mogelijk interessante alternatieven. Beter is om allereerst veel informatie te verzamelen en pas dan een weloverwogen besluit te nemen. Anders sluit je op voorhand partijen uit die wellicht beter bij je passen dan je van tevoren gedacht had. Ook voor nieuwe projectvoorstellen wil je het liefst een gedegen uitgewerkte business case.

Kijk naar feiten, niet naar je onderbuikgevoel

In de politiek zie je vaak dat mensen de politieke voorkeur prefereren die zij vanuit hun achtergrond hebben meegekregen. Bijvoorbeeld vanwege een bepaalde geloofsovertuiging. Maar hoe helder heb je jouw eigen criteria vastgesteld om te beoordelen welke partij bij jou past? Intuïtie kan een valkuil zijn, maar automatisch anderen volgen ook. Zorg eerst voor duidelijkheid bij jezelf welke belangen je graag door een nieuwe regering vertegenwoordigd wilt zien. Als je over projecten moet beslissen, stel dan eerst de criteria op waarop je jouw beslissing gaat baseren.

Check je voorgenomen besluiten

Op papier kan alles kloppen wat er in het verkiezingsprogramma staat, maar wat gebeurt er als je met iemand in gesprek gaat? Net zoals in het bedrijfsleven kan het geen kwaad om met de vertegenwoordigers van een bepaald gedachtegoed eens wat langer in gesprek te gaan. Kloppen de gekregen antwoorden met hetgeen er geschreven staat? Controle kan voorkomen dat je een verkeerde keuze maakt en iets achteraf te rooskleurig bleek. Ook business cases zijn nog wel eens te positief. Doe een gedegen check, vooral op de aannames.

Ga voor de inhoud, niet voor de persoon

Er zijn nog veel meer parallellen te trekken. In het dagelijkse leven zie je bijvoorbeeld dat sterk verbale mensen eerder ‘mijn project moet eerst’ voor elkaar krijgen. De vraag is of het slim is om in de meest verbale persoon te geloven en niet eerst naar de inhoud te kijken. Iemand waar je in eerste instantie geen klik mee denkt te hebben kan namelijk een veel beter verkiezingsprogramma hebben. Focus je daarom vooral op de inhoud en laat je niet afleiden door de welbespraaktheid van iemand.

Hulp bij besluitvorming en keuzes maken

De komende periode gaan we je helpen met betere besluitvorming. Ook binnen jouw organisatie voeren mensen campagne om zich voor jou te winnen en zal je weloverwogen keuzes moeten maken welke projecten jouw organisatie vooruit helpen. Wij hopen daarmee een soort kieswijzer te zijn voor het valideren van de juiste projecten.

Wordt vervolgd…

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Problemen laten bij wie het probleem hoort. Zo zou het moeten zijn. Maar is helder wiens probleem iets is en grijpt die persoon dan in? De realiteit is vaak weerbarstig. De behandeling van de toeslagenaffaire door een commissie van de Tweede Kamer bewijst dit weer eens. Het is makkelijker om naar iemand anders te wijzen, dan ben je ervan af. En wat betekent dat voor projecten?

Vingerwijzen in de toeslagenaffaire

Is de top van de Belastingdienst verantwoordelijk? Hoe groot was de rol van Sociale Zaken? Of werd de hoofdrol toch gespeeld door Eric Wiebes die als staatssecretaris op fraudejacht is gegaan? Gedupeerden kwamen zwaar in de problemen, dus waarom heeft Lodewijk Asscher als minister van Sociale Zaken dan niet ingegrepen? Of was het toch iemand van IT die verantwoordelijk was bij de Belastingdienst en verschuilen mensen zich achter ‘the computer says yes’ in dit geval? Zoiets van ‘Sorry het systeem heeft aangegeven dat u frauduleus bent, wij kunnen er niets aan doen.’ De dader ligt op het kerkhof.

Wat valt hier te leren?

Bij verantwoordelijkheid nemen hoort ook verantwoording afleggen. Als burger mogen we toch wel verwachten dat iedereen dat naar eer en geweten doet? Dat mensen het toegeven als ze iets niet, of verkeerd hebben gedaan. Alleen wijzen naar de ander getuigt van weinig verantwoordelijkheidsgevoel en zeker ook van weinig respect voor de gedupeerden. Als mensen niet staan voor hun verantwoordelijkheid dan zou dat consequenties moeten hebben. Helaas zien we te vaak dat er geen consequenties volgen. Gaan we dan echt wat veranderen aan de situatie?

Zorg voor klip en klare verantwoordelijkheden

In de ‘wereld’ van projecten dienen opdrachtgevers voor hun project te staan. Hun rol te pakken en in te grijpen als het niet goed gaat. Zorg daarom dat klip en klaar is wat de verantwoordelijkheden zijn van een opdrachtgever, van een projectmanager en van alle andere betrokken in het project. Het is verstandig om als organisatie die verantwoordelijkheden een keer op te schrijven, met een duidelijke afbakening van die rollen. Als iedereen de verantwoordelijkheden kent, weet iedereen ook waar hij of zij zich mee moet bemoeien en ook waarmee niet. Dat laatste scheelt een boel discussies.

Voorkom het instorten van kaartenhuizen

Mijn conclusie is dat het overal een chaos wordt als verantwoordelijkheden door elkaar heen lopen en niet duidelijk zijn afgebakend. Dan grijpt niemand op tijd in en kunnen procedures en projecten als een kaartenhuis instorten. “Iedereen heeft recht op zijn eigen probleem” is een stelling die enerzijds zorgt voor meer duidelijkheid en anderzijds minder onnodige bemoeienis. Eens?

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Recent las ik een artikel in de Volkskrant over een slechte, maar wereldberoemde verliezer: Donald Trump. Voor zijn omvangrijke vastgoedimperium heeft hij honderden miljoenen dollars geleend die hij, als hij geen president meer is, de komende jaren moet aflossen. De bezittingen van “The greatest, the best and the biggest” blijkt ineens een andere waarde te hebben; misschien wel geen waarde. Is er te veel van hem aangenomen door zijn onnavolgbare overtuigingskracht?

Duveltjes uit doosjes…

Het artikel deed mij automatisch denken aan een instortend kaartenhuis van business cases die niet gerealiseerd werden omdat ze waren gebaseerd op onjuiste aannames. Hoe solide is de business case echt als een opdrachtgever zegt dat alles onder controle is? “Everything is great” zou misschien door anderen “Everything is slipping” worden genoemd. Zo erg als bij Donald Trump zal het waarschijnlijk niet zijn, maar mensen hebben van nature de neiging om bepaalde zaken in een beter daglicht te plaatsen dan de werkelijkheid. Dat geldt ook voor projectmanagers en opdrachtgevers. Dan kunnen de bekende duveltjes uit doosjes komen. Nadat het project is afgerond blijkt dat de baten die in de business case waren bedacht slechts deels of zelfs helemaal niet te verzilveren zijn.

Slim omgaan met het kaartenhuis van aannames

In een masterclass voor opdrachtgevers van projecten, die ik met een collega geef, hebben we het omgaan met aannames ook behandeld. Onze conclusie is dat er altijd aannames zullen zijn; we kunnen immers niet in een glazen bol kijken en bij alles wat je onderneemt hoort een zeker risico. Dat maakt het uitvoeren van projecten ook spannend en interessant. De belangrijkste stap is de bewustwording dat aannames er zijn en dat je er iets mee moet doen.

Mijn vier tips:

1. Schrijf allereerst de aannames altijd op in je business case en projectplan.
2. Registreer aannames in het risicoregister van het project.
3. Controleer de aannames regelmatig en bespreek ze met de stuurgroepleden en andere belanghebbenden, bijvoorbeeld door vermelding in de voortgangsrapportage.
4. Als aannames niet juist blijken te zijn, stel dan je business case en projectplan bij.

Met deze tips voorkom je dat business-dromen instorten omdat er op een instabiel fundament gebouwd is. Ik wens je “The greatest, the best and the biggest” toe voor al datgene dat je waar wilt maken en voor “Make projects great again” kun je altijd contact met mij opnemen.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

De vakantie is (bijna) voorbij, de plannen voor 2021 worden nu gemaakt. Alle veranderinitiatieven worden verzameld en projecten worden benoemd. Voor de dagelijkse werkzaamheden lijkt het noodzakelijk om te investeren in meerdere tools die de businessprocessen verbeteren. Als portfoliomanager zag ik meerdere keren een grote hoeveelheid aanvragen voor tools binnenkomen. Maar zijn die investeringen altijd noodzakelijk?

Achteraf blijkt vaak dat toegeven aan de behoefte “Ik moet een tool aanschaffen, anders kan ik mijn werk niet goed doen”, niet de juiste beslissing was en dat er geld over de balk is gesmeten doordat het verkeerde tool is aangeschaft, of doordat het project langer duurde dan verwacht omdat het proces niet helder was. Hieronder presenteren we een stappenplan, aangevuld met voorbeelden en onze visie op de aanschaf van projectrapportage tools, onze specialiteit.

Stap 1: Maak eerst het probleem helder

Als een manager in je organisatie bijvoorbeeld een nieuw CRM-systeem, een planningstool of administratief systeem zegt nodig te hebben, vraag dan eerst om voor iedereen heel helder te maken welk probleem daardoor dan wordt opgelost. Dat is de basisvraag. Het probleem moet de pijn beschrijven: wat gaat er fout (oorzaak) en wat (en hoe erg) zijn de gevolgen? Neem voor deze eerste stap genoeg tijd. Niet elk verondersteld probleem is een echt probleem voor de organisatie. En niet altijd biedt een tool de (juiste) oplossing.

Voorbeeld: klanten van ProjectReports hebben vaak deze problemen: “Doordat we portfoliorapportages handmatig maken door plakken en knippen van Excel bestanden kost het maken te veel tijd en bevatten de rapportages te vaak fouten.”

Stap 2: Zorg eerst voor een stabiel proces

Voordat je over de aanschaf van een tool gaat nadenken zal eerst het proces op orde moeten zijn. Dat betekent dat iedere betrokkene bij het proces zijn of haar rol moet kennen. Maar ook dient het proces stabiel en voor iedereen duidelijk te zijn. Een proces dat continue verandert wil je namelijk niet automatiseren. Door eerst het proces op orde te krijgen voorkom je dat een tool wordt aangeschaft dat al een paar maanden na implementatie niet het juiste blijkt te zijn of dat er onnodig extra geld besteed wordt aan een her-implementatie.

Voorbeeld: in eerdere blogs hebben we verwezen naar ons voorbeeld voor een rapportageproces voor projecten. Dit voorbeeldproces kan een start zijn voor een gedegen projectrapportage-proces voor jouw organisatie. Je kan dit document hier downloaden.

Stap 3: Bepaal en beperk je eisen en wensen

Als het proces goed loopt kan je ook vaststellen wat er echt nog aan IT-ondersteuning nodig is. De wensen en eisen, de benodigde informatiebehoefte kan je dan relatief simpel verzamelen om de volgende stap te zetten. Maak een overzicht en waak ervoor niet te veel in details te duiken. Beschrijf de hoofdlijnen en wat echt kritisch is. Het is goed als meerdere mensen uit de organisatie meedenken met alle eisen en wensen, maar het beperken van wensen en eisen is een must. Ga niet alles opschrijven wat je denkt de komende jaren te gaan gebruiken. Focus op hoe het proces er nu en de komende twee jaar uit zal zien. Tegen de tijd dat je je proces verder geprofessionaliseerd hebt ben je vaak verder in de tijd dan je gehoopt had; of ziet de toekomst er weer heel anders uit, zoals we gemerkt hebben de afgelopen tijd. Schaf daarom niet een tool voor de verre toekomst aan.

Voorbeeld: we merken bij ProjectReports vaak dat grote klanten komen met een lijst van wensen maar als onze experts met ze praten, dan is eenvoud in gebruik (bij zowel projectmanagers als PMO) en openheid naar andere pakketten toch wel een van de belangrijkste eisen.

Stap 4: Kijk naar samenhang met de al aanwezige tools

Na deze drie stappen kan de conclusie zijn dat er helemaal geen tool nodig is. Maar als het probleem helder is, het proces stabiel en de wensen en eisen in beeld zijn kan actie worden genomen. Maar voordat je start met een marktverkenning doe je er verstandig aan om eerst te onderzoeken of er niet al tools in huis zijn die de gewenste functionaliteit (kunnen) ondersteunen. Grotere IT-afdelingen hebben daarvoor IT-architecten in dienst. Als dergelijke tools niet in huis zijn kan je starten met een marktverkenning om snel een beeld te krijgen wat er op de markt te krijgen is. Na die inventarisatie is het goed om opnieuw te overwegen of het de gewenste route is. Zo ja, start dan het echte inkoop-proces.

Toch ook een waarschuwing: kijk niet alleen naar aanwezige tools. Wij merken bijvoorbeeld dat onze klanten soms ook projectmanagement tools aangeschaft hebben, maar dat deze vaak zo complex zijn, dat de organisatie hier niet aan toe is en/of hier niet mee wil werken. Onze visie: een tool moet simpel zijn in gebruik. Wil je iets speciaals, voor onze klanten bijvoorbeeld planning of uren registratie, dan zijn daar geweldige tools die vaak gekoppeld kunnen worden. Zo krijg je een best of breed oplossing.

Ook tijd en geld besparen op tooling?

Een tool aanschaffen is een proces op zich dat de meeste organisaties niet continue doen. De consequenties als dit fout gaat kunnen groot zijn door de noodzaak van her-implementatie, verkeerde tool selectie etc. De hierboven genoemde stappen kunnen je veel tijd en geld besparen. Neem gerust met ons contact op om hier eens vrijblijvend over door te praten.

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Hoe soepeler projecten door de organisatie lopen, hoe beter de… Inderdaad, dat zal per organisatie verschillend zijn, maar de resultaten zullen te maken hebben met een betere concurrentiepositie, extra tevreden klanten of medewerkers, een hogere opbrengst, imagoverbetering, kostenbesparingen, beter samenwerken en nog heel veel meer. Toch lopen projecten lang niet altijd even ‘soepel en gesmeerd’ en daarbij is mij persoonlijk iets opgevallen.

Lessons learned sessies beklijven vaak niet

Om positief te beginnen: na afloop van projecten worden “lessons learned sessies” gehouden, waarbij de projectmanager met het projectteam nog eens terugkijkt en opschrijft wat goed ging en wat mogelijke verbeterpunten waren. Op het moment dat je zelf onderdeel bent geweest van het projectteam en er hard voor gewerkt hebt, dan werkt het wel om dergelijke leermomenten na afloop, of beter nog tussentijds, te bespreken. De projectmanager en projectteamleden hebben de problemen letterlijk gevoeld, delen daarover gelijksoortige emoties en zullen van hun leermomenten groeien. Deze lessons learned zijn als smeerolie voor de leden van het projectteam om het een volgende keer nog beter te doen. Ik zie wel twee uitdagingen als het om leren en verbeteren gaat.

1e uitdaging: Leren van andere projectteams

Hoewel iedereen het er wel over eens is dat projectmanagers (en natuurlijk de projectteamleden) kunnen leren van de ervaringen van andere teams, lukt dat in veel gevallen toch niet goed. Laten we eerlijk zijn, projectmanagers zitten lang niet altijd te wachten om zaken te bespreken die in andere teams niet goed gegaan zijn. Over het algemeen zijn ze al druk genoeg met hun eigen werkzaamheden en bijbehorende uitdagingen. In het ergste geval krijg je te maken met de reactie ‘dat zou mij nooit overkomen’. Mijn mening is dat we naar andere manieren moeten zoeken om die ervaringen aan elkaar over te dragen, waarbij we niet alleen de ratio, maar juist ook het gevoel aan moeten spreken; er een groot verschil is tussen iets beleefd hebben of iets (verplicht) moeten aanhoren. Misschien moeten we het meer zoeken in de hoek van simulaties of gamification. Zelf heb ik helaas nog geen goede werkvorm daarvoor gevonden, maar zou daar graag tips voor ontvangen.

2e uitdaging: Structurele problemen

Regelmatig zie ik in organisaties dat verschillende projectmanagers keer op keer geconfronteerd worden met dezelfde uitdagingen. Denk daarbij aan zaken als:

• Trage besluitvorming binnen de organisatie. Vaak omdat niet duidelijk is wie mag beslissen.
• Lange doorlooptijden om aan bepaalde eisen te voldoen. De projectmanager van een IT-project krijgt bijvoorbeeld niet helder aan welke eisen moet worden voldaan om een positief advies te krijgen van experts op het gebied van informatiebeveiliging of privacy.
• Inkoopprocessen die traag lopen of niet de goede resultaten opleveren, bijvoorbeeld door gebrek aan ervaring met het Europese aanbestedingsproces.
• Verschillende experts van dezelfde afdeling (bijvoorbeeld IT-architecten) die tegenstrijdige adviezen geven.

Projectmanagers lossen de problemen die ze tegenkomen doorgaans wel op. Vaak wordt een tijdelijke oplossing gevonden of geëscaleerd en kan het project verder. Maar de oorzaken van de problemen worden niet altijd weggenomen, waardoor de volgende projectmanager er ook weer tegenaan loopt. Terwijl projectmanagers na het opleveren van de lessons learned decharge krijgen zie ik meestal geen eigenaarschap van de verbeterpunten. Mijn advies is dit soort terugkerende problemen structureel aan te pakken.

Structureel organiseren als oplossing

Organisatiebreed leren kan mijns inziens wel. De echte belanghebbende bij soepel verlopende projecten is de directie. Betrek hen dan ook bij het oplossen van de structurele problemen. Organiseer het als een proces. Zet twee keer per jaar de verantwoordelijke directeuren, of als die er is de portfolioboard, met elkaar om de tafel om te bespreken wat verbeterd moet worden. De input is er al: die staan in de lessons learned en aanbevelingen van de verschillende projecten. Laat iemand de vergadering voorbereiden door de meest voorkomende problemen en de problemen met de grootste impact te selecteren. Zorg dat in de vergadering de ernst van het probleem goed wordt doorgrond en zorg dat acties worden belegd. De ondersteuner kan de voortgang van de acties monitoren en daarover rapporteren. Zo belanden lessons learned niet in een la en zullen uiteindelijk de projecten soepeler door de organisatie lopen, waardoor de resultaten eerder worden bereikt met alle bijbehorende voordelen daarvan.

Eens doorpraten?

Mocht het zo zijn dat projecten telkens vastlopen of vertragen, of wil je meer weten hoe projecten nog beter te managen en te monitoren zijn, neem dan contact met mij op. Reacties en praktijkervaringen stel ik altijd op prijs.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]