Categorie: Projectmanagement

Zijn alle projecten nog te overzien of is het aantal projecten de laatste tijd boven je hoofd gegroeid? Heb je nog het gevoel ‘in control’ te zijn?

Als organisaties groter worden komt er bijna altijd een moment dat directieleden en managers ervaren dat ze grip en controle verliezen. Met als belangrijkste oorzaken: een overvloed aan projecten, verschillende werkwijzen en teveel manieren van rapporteren. Als je dit overkomt, check dan deze vijf nuttige tips waarmee je projectmanagement in jouw organisatie professionaliseert:

Tip 1: Minder is meer – bepaal allereerst wat de definitie van een project is

We hebben de neiging alles een project te noemen. Wat zijn bij jullie de criteria om een opdracht ook echt als een project te willen besturen? Een flinke stapel klussen kan zonder de overhead van een projectmanager, projectdocumenten en stuurgroep succesvol worden uitgevoerd. Het moet gaan om een bijzondere opdracht, doorgaans met een strategische component. Als een collega denkt een project gedefinieerd te hebben, maar geen waarde toevoegt aan de strategische doelstellingen, dan zouden er eigenlijk al alarmbellen af moeten gaan. We schreven er al eerder over in deze blog.

Tip 2: Kies één projectmanagement methode

Het werkt een stuk effectiever als de verschillende projecten dezelfde werkwijze volgen. Kies daarom een bewezen projectmanagement methodiek, bijvoorbeeld PRINCE2, Projectmatig Werken of Projectmatig Creëren. Zo’n methodiek schept duidelijkheid en zorgt al voor een belangrijke standaardisatie, waardoor ook het samenwerken een stuk makkelijker wordt.

Tip 3: Bepaal de competenties van een projectleider

Echt waar, lang niet iedereen, ook niet alle managers, zijn geschikt om projectleider te zijn. Naast het talent om planmatig te werken, goed te communiceren en altijd voor het resultaat te gaan moet een projectleider ook iemand zijn die stevig in zijn of haar schoenen staat. Bijvoorbeeld om tegen opdrachtgevers te durven zeggen als wensen of eisen niet haalbaar zijn.

Tip 4: Rapporteer in één format

Als je alle projecten in één format rapporteert dan kan je aggregeren en is er sneller totaaloverzicht. Bovendien leest één format voor opdrachtgevers ook een stuk makkelijker . Via deze link kan je een rapportagesjabloon (MS Excel) downloaden die je kan aanpassen voor gebruik binnen je eigen organisatie. Op deze pagina zie je ook verschillende tips voor het maken van die rapportages. 

Tip 5: Realiseer je dat professionaliseren tijd kost

Deze laatste tip had ook kunnen heten: durf te leren. Zorg ervoor dat opdrachtgevers, projectleiders en andere collega’s een training krijgen en begeleid worden tijdens hun eerste projecten. Gun jezelf en de organisatie de tijd om een verdiepingsslag te maken. Hoe dan? Door zelf kennis tot je te nemen en andere collega’s aan te moedigen. Ik deel graag mijn eigen projectmanagement ervaringen, bijvoorbeeld in webinars. Daarnaast blijf je constant op de hoogte door deze twee wekelijkse Tips & Tricks. Ben je nog niet geabonneerd? Schrijf je dan nu in via Tips & Tricks. 

Veel succes met het professionaliseren van je eigen projectmanagement!

Remco Reitsma– ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Wat ik nagenoeg zeker weet is dat je als directeur of als manager van een afdeling steeds vaker met veranderingen geconfronteerd wordt. Daarbij gaat het vaak om verandering van het gedrag van mensen. Wat doe je dan om het gewenste verandergedrag te bereiken? Ga je verandermanagementboeken lezen, op Youtube filmpjes van bekende verandergoeroes bekijken, of het internet afspeuren? Of pak je de verandering aan op basis van je eigen ervaring en gevoel?

Onderzoek heeft aangetoond dat het gestructureerd aanpakken van een verandering een grotere kans op succes oplevert. Zeker is het dat de verandering je veel tijd en energie gaat kosten. Zorg dat je het zo effectief mogelijk doet, dat bespaart uiteindelijk veel verspilling van tijd en geld. Veranderen kan slimmer en vooral ook sneller!

Vergroot de kans op verandersucces

Of het nu gaat om het invoeren van klantgericht werken, van agile werken, of om het leren werken volgens nieuwe privacyregels of governance richtlijnen, dan wel het implementeren van een nieuw CRM systeem, al deze veranderingen hebben iets met elkaar gemeen en zijn gestructureerd aan te pakken. Dat is het goede nieuws. Zelfs als het gaat om gewenste veranderingen op persoonlijk terrein, zoals bijvoorbeeld meer bewegen of minder eten, zijn er vijf gestructureerde stappen te nemen om op weg te gaan naar het gewenste gedrag. Dit zijn ze:

Stap 1: Gewenst gedrag

Dat is het helder beschrijven van het gewenste gedrag. Wat wil jij voor gedrag waarneembaar zien of horen? Schrijf dat uit. Dat vergt meestal best wat iteraties. Maak het meetbaar en haalbaar.

Stap 2: Gedragsindicatoren

Daarbij gaat het om motivatie, capaciteit en gelegenheid. Onderzoek in een workshop met een veranderteam wat de indicatoren zijn die het gewenste bedrag beïnvloeden. Het Triade-model, dat we eerder in deze blog behandelde, is daar een prima leidraad voor. Zoals hierin beschreven is alleen motivatie niet genoeg om mensen zich anders te laten gedragen.

Stap 3: Huidige gedrag

Gewenst gedrag kan alleen maar begrepen worden als het huidige gedrag bekend is. Nadat de gedragsindicatoren zijn vastgelegd kunnen alle leden van het veranderteam een persoonlijke inschatting maken hoe hoog de motivatie, capaciteit en gelegenheid van de doelgroep is.

Stap 4: Veranderaanpak

Tijdens deze stap wordt de verandering voorbereid door vooral te beschrijven wat er straks moet zijn en wat ervoor nodig is om dat te bereiken. Hierin gaat het om het duidelijk maken van alle benodigde interventies om de motivatie, capaciteit en gelegenheid op het gewenste niveau te krijgen. Daarnaast is het goed om tijdens deze stap ook na te denken over mogelijke negatieve effecten voor de betrokkenen en hoe daar mee omgegaan kan worden. Zie daarover ook mijn vorige blog ‘Veranderen van de anderen? Analyseer het verlies’. 

Stap 5: Leren

Eigenlijk begint de verandering pas nu! Als tijdens de uitvoering het effect van de interventies wordt geanalyseerd, dan kan bepaald worden wat de beste opvolgende actie is. Door dit structureel te doen ontstaat een continu leermodel.

Bespaar tijd, kies voor structuur!

Om je te helpen, bij welk verandertraject dan ook, zijn deze vijf stappen op weg naar gewenst gedrag uitgebreid beschreven in een whitepaper. Voor trajecten waar het gaat om draagvlak te creëren kan ik je deze whitepaper van harte aanbevelen. Klik hier om jezelf veel tijd te besparen en verandering gestructureerd aan te pakken. Veel succes!

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Veranderen is een vak. Als directieleden een verandering willen doorvoeren roept dat vaak vraagtekens en helaas ook ‘weerstand’ op. In ieder geval wordt dat zo ervaren door de directie. Vanuit het gezichtspunt van de medewerkers is er vaak sprake van ‘weer een zinloze verandering’ of ‘nog meer veranderingen tegelijkertijd’ of ‘blijft er nog tijd over om te werken?’ Niet voor niets zijn er meer boeken over verandermanagement geschreven dan we in een mensenleven kunnen doornemen.

Begrijp wat medewerkers gaan verliezen

Meestal bestaat de neiging om naar de opbrengst of de winst van de verandering te kijken. Uitgaan van het positieve lijkt logisch. Nu is het interessante dat uit onderzoek gebleken is dat verlies voor medewerkers veel zwaarder weegt dan winst. Kijk dus ook naar wat men kwijt raakt: analyseer het verlies.

Zonder aantoonbaar voordeel groeit weerstand

De weerstand tegen veranderen wordt doorgaans veroorzaakt door onzekerheid over de toekomst en verlies van het huidige: de mensen zijn gewend aan de huidige werkwijze, het huidige ICT-systeem of de bestaande kantoorindeling. Door dat kwijt te raken worden ze onzeker en zijn ze vaak minder productief. De voordelen van de nieuwe situatie zijn voor betrokkenen echt niet altijd een grote verbetering. Het is dus raadzaam om je van tevoren te realiseren wat een medewerker als mogelijke voor- en nadelen zal ervaren als er een verandering op gaat treden. Waarschijnlijk krijg je dan ook verschillende antwoorden.

Creëer betrokkenheid

Ga als directeur eens open in gesprek met een paar mensen van de werkvloer, liefst collega’s die zich durven uit te spreken. En praat eens met enkele teamleiders. Vraag niet of ze het directieplan een goed idee vinden, maar vraag eens hoe zij het plan zouden implementeren. En laat vooral hen aan het woord. Vraag door waarom ze met bepaalde tips of argumenten komen. Hoogstwaarschijnlijk komen ze met een aantal zaken waar je in het directieteam nog geen rekening mee hebt gehouden. Het verhoogt de kans op het succes van de gewenste verandering.

Nog meer anderen veranderen?

Kijk voor meer tips over verandermanagement op verandermanagement.tips

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]box.

Een recent bericht op de radio, over de bonusregelingen van een grote financiële instelling, was aanleiding voor mij om een stelling over bonusregelingen te deponeren. Ik ben benieuwd wat jouw mening hierover is.

Het bericht op de radio

“Medewerkers van ING moeten er rekening mee houden dat zij helemaal geen bonus of een aanzienlijk lagere bonus uitbetaald krijgen”. Dat is wat ik hoorde toen ik de A27 opreed richting kantoor. Naar aanleiding van dit bericht werd ik aan het denken gezet en formuleerde ik deze stelling:

“Projecten en bonussen gaan niet samen: de combinatie is onethisch!”

Nu kan ik mij voorstellen dat directeuren, managers en werknemers die bonussen ontvangen hier anders over denken. Vandaar hieronder enige toelichting:

De combinatie is onethisch

Iemand die de opdrachtgever is van een project, meestal het hogere management, heeft er zelf intrinsiek belang bij. Het goed afgeronde project levert bijvoorbeeld meer efficiency, blijere medewerkers, of meer tevreden klanten op. Met als gevolg het behalen van betere businessresultaten. Waarom dan extra profiteren als je al geld van de organisatie hebt mogen besteden aan jouw project? Dat geld had ook aan andere activiteiten of projecten besteed kunnen worden? Wat hebben je collega’s nog op hun verlanglijstje staan? Onethisch heb ik het genoemd, omdat ik het als ‘dubbel profiteren’ ervaar. Andersom wordt ook niet plotseling 15% van je salaris ingehouden als de resultaten tegenvallen. Dat zou trouwens best ethisch zijn als je toch besluit om bonussen uit te keren.

Projecten en bonussen gaan niet samen

Te vaak heb ik het zien gebeuren dat bonussen voor het op tijd afronden van projecten tot gevolg hebben dat de tijdsdruk het wint van het oorspronkelijk geformuleerde doel. “Het project moet eind dit kwartaal af, dan ontvang je…”. Met dit soort prikkels worden ook projecten doorgeduwd die eigenlijk een andere richting uit hadden moeten gaan; of gestopt hadden moeten worden. Uiteindelijk zou niet het halen van de einddatum van het project de prikkel moeten zijn, maar het realiseren van het oorspronkelijk geformuleerde doel, zoals een hogere efficiency. Ik vergelijk het zelf ook wel eens met bonussen die accountmanagers krijgen, waarbij klanten feitelijk in een hoek geduwd worden die vooraf bepaald is. Ze worden namelijk geduwd naar het product of de dienst waar de bonus op verdiend wordt. Je krijgt als klant dus iets wat je misschien niet zou willen hebben of iets waarvoor eigenlijk een beter alternatief bestaat. Dat is waarom ik geloof dat projecten en bonussen niet goed samengaan. Eens?

Discussieer mee

Gaan projecten en bonussen samen? En wat is wel of niet geoorloofd volgens jou? Ik zie uit naar je reactie en stel het delen van deze blog enorm op prijs voor een bredere discussie.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Dit is een serieuze niet te missen kans. Het is een kans voor managers die het gevoel hebben dat er in 2018 projecten vooruitgeschoven werden of er ellenlang onnodig vergaderd werd en kostbare tijd verloren ging. Hoe we tien managers willen helpen om minder ‘druk-druk-druk’ te zijn en beter te laten presteren lees je hier:

Januari is het moment!

Want iedereen begint met de tellers weer op 0. De businessplannen zijn gemaakt, er is teruggekeken naar het afgelopen jaar en iedereen gaat met volle moed weer aan de slag. Toch is er elk jaar weer een terugkerend fenomeen te signaleren. In december kom je erachter dat er te weinig tijd is genomen om alle verbeteringen ook door te voeren. Daarom is januari juist het moment om het eens echt anders te doen dachten wij. Anders, omdat we begrijpen dat beter presteren pas werkt als je erin slaagt om de werkdruk te laten afnemen. We schreven al eerder voorstander te zijn als managers minder doen, maar wel met meer focus. Dat levert de organisatie namelijk meer op is waar wij in geloven.

De niet te missen kans

Lange, ongestructureerde vergaderingen en onnodige werkdruk worden voorkomen als projectrapportages betrouwbaar, duidelijk en overzichtelijk zijn. Daar is ProjectReports een prachtige tool voor, maar je hebt het mogelijk (nog) veel te druk om je bestaande werkwijze zomaar te veranderen. De niet te missen kans is dat we de eerste tien managers die in 2019 beter willen presteren gaan helpen met de implementatie. Gezien ons succes van het afgelopen jaar bieden we jou twee dagen gratis support aan om jouw rapportages in de online rapportagetool van ProjectReports te zetten. Zodat je overal en op elk moment de laatste stand van projecten kunt inzien. Dan maken wij ons even druk om jou uiteindelijk minder druk te laten voelen.

Ben jij één van die tien managers?

Kom maar op met je uitdaging. Dan zorgen we er samen voor dat projectrapportages duidelijk en betrouwbaar worden. Doe je het nu, dan zal je daar direct profijt van zien tijdens jouw terugkerende managementbesprekingen. Door onze jarenlange praktijkervaring als projectmanagers besloten we eind 2013 een betaalbaar projectmanagement-systeem voor organisaties te maken die de rapportages in Word en Excel ontgroeid zijn. Ben jij één van die tien managers? Dan is het nu de tijd om de telefoon te pakken! E-mailen mag ook, maar mogelijk ben je dan te laat.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Minder doen? Nu zal je eerste reactie waarschijnlijk zijn dat dat niet helemaal past bij onze “druk-druk-druk cultuur” met constante nadruk op verandering, beter willen presteren, het anders willen doen en vooral meer willen. Maar ter overdenking laat ik graag een tegengeluid horen in deze kerstperiode. Ik heb namelijk het gevoel dat focus op ‘minder’ wel eens tot ‘meer’ kan leiden.

De keerzijde van ‘meer’

Organisaties waar alles draait om ‘meer’ lopen een risico. Laat ik het gemakshalve maar ‘het risico van teveel’ noemen. Een voorbeeld dat dichtbij een voor mij bekende praktijksituatie staat: bij het maken van plannen voor het nieuwe jaar gaan managers van afdelingen of business units over het algemeen nogal voortvarend aan de slag. Niets is menselijker dan dat. Met veel enthousiasme worden diverse plannen gemaakt en projecten benoemd, maar het totaal van alle plannen blijkt te veel te zijn ten opzichte van het beschikbare budget. Daarna lukt het maar niet om met elkaar de juiste keuze voor de organisatie te maken: wat doen we niet? Niemand wil gezichtsverlies leiden en zijn of haar project doorschuiven in de tijd, laat staan helemaal opgeven. De keerzijde van ‘meer’ of ‘teveel’ is dat de kans op succes van al die projecten achteruit holt. De schaarse kennis en het schaarse geld worden versnipperd, er is gebrek aan focus en tijd om het werk goed te doen. Al lang is bekend dat hoe minder projecten in de pijplijn zitten, hoe succesvoller ze kunnen verlopen. Maar ja, waarom zou je nu juist jouw project “opgeven”?

Een bonus voor iemand die z’n project inlevert?

Het meest lastige besluit is dus: wat doen we niet? Hoe langer ik nadenk over deze vraag, hoe meer ik er ook aan twijfel of je als eigenaar of algemeen directeur wel kan verwachten dat iemand zijn project intrekt. Want je kunt iemand wel vertellen dat het inleveren van een project “in het belang is van de hele organisatie”, maar in het hoofd van de gemiddelde manager werkt dat niet. Het zal toch voelen als falen naar de leden van zijn eigen management team of medewerkers. Daarom zou ik bijna de suggestie willen doen om een ‘bonus’ (in welke vorm dan ook) te geven aan iedere manager die bereid is om een project in te leveren of op de reservebank te plaatsen. Bijna, want ik zie ook nog wel een andere optie.

Dit is hoe je projecten kunt schrappen

Wat we wél meer moeten doen? Vooral meer de tijd nemen. Als management team kan je wel constant willen veranderen, maar is het misschien zinvoller om eerst eens na te gaan of de mensen er wel klaar voor zijn, de middelen beschikbaar zijn en de overige randvoorwaarden zijn ingevuld. Door deze vragen met je managementteam te bespreken krijg je een beter beeld wat haalbaar is en kan je met z’n allen prioriteit geven aan datgene wat voor de business echt nodig is. Deze haalbaarheidstoets helpt om met z’n allen projecten te schrappen. Nog meer handige downloads vind je overigens hier.

Focus in 2019 op minder!

Dat is mijn persoonlijke tip. Veel mensen ervaren dagelijks grote werkdruk. Onze hersenen krijgen per dag tientallen prikkels meer te verwerken dan enkele jaren geleden. We weten soms niet meer wie we echt zijn omdat we constant aan het veranderen zijn. Daarom een oproep om te focussen om minder. De pipeline minder vol, waardoor er ruimte blijft om voortgang te houden in projecten die er echt toe doen. Het zal jezelf maar ook de organisatie meer opleveren.

Fijne feestdagen en een gezond 2019 namens het hele team van ProjectReports!

Het lijkt zo logisch om voor elke gewenste verandering interne motivatieprogramma’s op te stellen, maar is dat wel zo? Motiveren als middel om draagkracht te krijgen voor een verandering wordt zwaar overschat. Vaak zeggen mensen dat ze het nut van de verandering wel begrijpen, maar dat betekent nog zeker niet dat ze er ook naar gaan handelen. Er is meer dan alleen motivatie nodig!

Een herkenbaar voorbeeld

Een interne bijeenkomst waarin het nut en de noodzaak van een nieuw CRM-systeem goed wordt uitgelegd zal er nog niet toe leiden dat iedereen het CRM-systeem van de juiste data gaat voorzien en het systeem met alle nieuwe functionaliteiten adopteert. Sterker nog, veel CRM-projecten mislukken met als een van de bekende oorzaken dat de accountmanagers het bezoeken van klanten belangrijker vinden dan het vastleggen van gemaakte afspraken en andere bijkomende gegevens (“Ik ben niet van de administratie!”). Hoe vaak ontbreekt het salesmanagers niet aan actueel inzicht rondom sales cycles? Motivatie is onmisbaar, maar er komt meer bij kijken om draagvlak voor verandering te krijgen.

Draagvlak creëren doe je zo

Naast motivatie zijn er twee andere factoren noodzakelijk om draagvlak te krijgen: capaciteit en gelegenheid. Een korte toelichting: voor capaciteit is van belang of de personen over de juiste kwalificaties en hulpmiddelen beschikken om aan het gewenste gedrag te voldoen. Hebben de gebruikers een bij hun eigen rol passende training gekregen? Zodat ze in ons voorbeeld het CRM systeem in hun werk goed kunnen gebruiken? Of was er alleen een knoppen-cursus, omdat de aanschaf en inrichting van de software al zo veel geld had gekost?

De derde noodzakelijke factor om draagkracht te creëren is gelegenheid: geeft het management haar medewerkers voldoende tijd om het gewenste gedrag aan te leren? Worden medewerkers vrijgesteld van andere werkzaamheden om met het nieuwe systeem te leren werken, zonder de gebruikelijke hectiek van de dag? Kunnen ze bijvoorbeeld op een rustige plek werken? En is er hulp voorhanden als ze vragen hebben? Als deze aspecten goed geregeld worden, vergroot dit de kans op het gewenste gedrag. Een ander interessant aspect is de cultuur van de organisatie. Als medewerkers gewend zijn dat ze nooit door hun manager worden aangesproken op het niet nakomen van gemaakte afspraken, zal ook een nieuwe verandering tot mislukken gedoemd zijn. De kans op het gewenste gedrag wordt uitgedrukt in de zogenaamde Triade-score en is het resultaat van drie factoren: motivatie x capaciteit x gelegenheid. Uit ervaring weet ik dat het hierboven toegelichte Triade gedragsmodel een prima hulpmiddel is om veranderingsprocessen beter te laten slagen. 

Het gaat om de wisselwerking!

“Stop met motiveren” betekent vooral dat je gedragsverandering niet bereikt door je alleen op de motivatie van de doelgroep te richten. Het gaat om de combinatie van motivatie, capaciteit en gelegenheid. Als mensen onvoldoende gelegenheid krijgen, of niet voldoende worden ondersteund bij het vergroten van de benodigde competenties, valt één van de drie pijlers van het Triade model weg en zakt ook de kans op de gewenste gedragsverandering in.

Hulp nodig bij draagvlak vergroting?

Een van de belangrijkste oorzaken van het niet halen van veranderingen in een organisatie is het ontbreken van voldoende draagvlak om die verandering te willen realiseren. Immers het draagvlak leidt tot een gewenst gedrag en die is nodig voor een houdbare organisatieverandering. Naast mijn jarenlange kennis op het gebied van projectmanagement deel ik graag mijn ervaringen met het Triade model. Je kan hier meer over het Triade-model lezen. Indien je meer wilt weten, stuur dan een mailtje; bij voldoende interesse kan ik een workshop over het Triade gedragsmodel organiseren. In ieder geval wens ik je veel succes met je verandertrajecten. 

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Zou er een formule bestaan om meer grip op projecten te krijgen, zodat iedereen bij de oplevering van het project tevreden is? Om eens met een frisse blik naar deze vraagstelling te kijken ging ProjectReports uitvoerig in gesprek met Bert Hedeman, een autoriteit op het gebied van projectmanagement en auteur van diverse projectmanagementboeken. Twee weken geleden ontving je deel 1, maar wat valt er nog meer te leren?

Individuele projecten

Op de vraag wat dan die juiste stuurinformatie is ontstaat een interessante discussie. Het komt erop neer dat meestal wordt gestuurd op de bekende indicatoren zoals tijd, geld en kwaliteit, terwijl dit eigenlijk alleen consequenties zijn van wat er zich eerder afspeelt in het project. Zijn de tekeningen en de vergunningen op tijd? Zijn de juiste mensen en middelen beschikbaar? Wat zijn de resultaten van de uitgevoerde testen? Hoeveel wijzigingsverzoeken zijn ingediend of staan uit, et cetera? Per (type) project zou je moeten kijken welke informatie een goede indicator is voor de voortgang en de bestedingen. Om goed zicht te krijgen op deze indicatoren kun je het beste gebruik maken van slip-charts. Dit zijn overzichten zoals die ook worden gebruikt door Scrum/agile teams (burn-down charts).

Status voortgang en de projecteindeverwachting

Een andere vraag is of je wel kunt sturen op basis van wat iemand zegt? Of is het beter een verdiepingsslag te maken? Helaas wordt de voortgang die wordt gerapporteerd niet altijd gerelateerd aan de planning. Personen zijn vaak te nauw betrokken bij de situatie om de problemen te zien. Het ontbreekt aan regelmatige opnames van de stand van zaken: meten is weten. Er zijn geen tussentijdse kwaliteitsreviews; het is onduidelijk of het opgeleverde product ook daadwerkelijk goed is en wordt geaccepteerd. Tenslotte willen personen geen problemen rapporteren. Er is angst om te falen. Men is bang voor de consequenties of men wil tijd creëren om zelf eerst de problemen op te lossen. Allemaal redenen om vraagtekens te zetten bij de gerapporteerde voortgang. 

Het is dan ook van belang dat de voortgang zoveel mogelijk wordt gemeten op basis van opgeleverde producten die dan dus ook geaccepteerd en goedgekeurd zijn door de klant. En dat inschattingen van nog te besteden werk niet alleen worden gemaakt door de projectmanager maar ook worden bevestigd door de verantwoordelijke teamleider van de uitvoerende afdeling of dienst. En dat de vertaling van de status en de voortgang in smileys of in verkeerslichten geschiedt op basis van strikt van te voren afgesproken criteria: wanneer is het groen, wanneer is het oranje en wanneer is het rood? Realiseer je dat ook opdrachtgevers eigenlijk alleen groen en geen oranje en zeker geen rood willen zien. De druk om positief te rapporteren is dan ook groot. 

“Realiseer je dat ook opdrachtgevers eigenlijk alleen groen en geen oranje en zeker geen rood willen zien”

Hygiënefactoren

Naast de inhoudelijke rapportage van de voortgang en de projecteindeverwachting is het ook van belang te rapporteren op hygiënefactoren. Wanneer is de informatie voor het laatst aangepast? Wanneer zijn het projectplan en het faseplan voor het laatst geactualiseerd. Wanneer is de projecteindeverwachting nog bijgesteld? Het kan niet waar zijn dat voor projecten die soms meer dan een jaar lopen de projecteindeverwachting nooit wijzigt gedurende de looptijd van het project. Het is ook onwaarschijnlijk dat bijna alle projecten exact conform budget worden opgeleverd. 

Ook komt het regelmatig voor dat in de rapportages de oude getallen van de vorige maand moeten worden opgenomen omdat de maandcijfers van een bepaald project niet op tijd zijn ontvangen of dat de cijfers van de projectmanager niet op tijd konden worden bevestigd door de verantwoordelijke teamleider van de uitvoerende afdeling of dienst. Niets is duidelijker dan dit via een smiley in een aparte kolom op te nemen in de rapportage: 🙂 cijfers op tijd ontvangen, 😐 cijfers op tijd ontvangen maar niet bevestigd door de betreffende teamleiders, 🙁 cijfers van de vorige maand want de cijfers van deze maand zijn niet op tijd ontvangen.
Agile projecten

De sturing van agile teams vraagt weer om een andere aanpak. Hierbij moet je onderscheid maken tussen teams verantwoordelijk voor het onderhoud en beheer van bepaalde applicaties (DevOps) en teams die moeten leveren in een projectcontext. In de eerste situatie zal de ‘bewaking’ zich beperken tot het in de gaten houden van de omvang van de product backlog, of de teams zich houden aan de overeengekomen werkwijzen en de kwaliteit van de opgeleverde producten op het eind van de opeenvolgende timeboxes. 

In het geval van agile teams in projecten zal tevens moeten worden bewaakt of de must-haves en liefst ook nog de should-haves per timebox worden opgeleverd en of de agile-teams daadwerkelijk werken aan de geplande producten volgens de overeengekomen road map of blijven hangen in het completeren van alle could-haves van de vorige deliverables. 

In welke situatie zou je in moeten grijpen? 

Dat is een laatste vraag die wij stelden. Net zoals je waarschuwingsfactoren kunt benoemen voor hygiënefactoren, kun je ook menselijke waarschuwingsfactoren benoemen. Kijk daarbij bijvoorbeeld naar hoeveel beweging er is in het team en of er problemen zijn in de relatie met de klant of andere belanghebbenden. Als je merkt dat er veel geklaagd wordt, men vaak afwezig is of dat er veel teamwisselingen zijn, moeten echt direct de alarmbellen afgaan. 

Tot slot

Bij projecten gaat het altijd om de klantbeleving. Bert geeft het sprekende voorbeeld dat de tijd- en budgetoverschrijding van de verbouwing van het Rijksmuseum niet heeft geleid tot een gevoel van wanprestatie. Luisteren naar wat de klant en de gebruikers willen, het meebewegen met de ontwikkelingen en het blijven leveren van toegevoegde waarde zijn daarbij van het grootste belang. Wat telt is dat (alle) belanghebbenden op het eind van het project tevreden zijn met het geleverde resultaat.

DankwoordMet het geloof dat kennisdeling altijd leidt tot nieuwe inzichten willen we Bert Hedeman van HWP Consulting enorm bedanken voor het delen van zijn visie over hoe je projecten meer gecontroleerd kunt uitvoeren. 

Over HWP Consulting HWP Consultinghelpt organisaties, teams en individuen bij de regie van wendbaarheid.  HWP Consulting helpt een brug te slaan tussen knelpunten en ambities. Door naar de samenhang te kijken van besluitvorming, besturing en bezieling van de organisatie helpen ze te bouwen vanuit het gezonde potentieel aan de wendbaarheid van het geheel. Wat organisaties in beweging brengt, is die praktische handreiking die organisaties uitnodigt een volgende stap te zetten op het pad van haar eigen gewenste ontwikkeling.

Zou er een formule bestaan om meer grip op projecten te krijgen, zodat iedereen bij de oplevering van het project tevreden is? Om eens met een frisse blik naar deze vraagstelling te kijken ging ProjectReports uitvoerig in gesprek met Bert Hedeman, een autoriteit op het gebied van projectmanagement en auteur van diverse projectmanagementboeken. Dit is deel 1, het tweede deel volgt over twee weken. Wat kunnen we nu al van hem leren? 

Wat is de formule om meer grip te krijgen op projecten?

Bert Hedeman maakt onderscheid tussen grip op de individuele projecten en grip op het geheel aan projecten. Voor grip op de individuele projecten is het hebben van de juiste stuurinformatie van het grootste belang. Voor grip op het geheel van projecten is het tevens van belang deze informatie te aggregeren, zodat je een totaaloverzicht krijgt. Zonder dat laatste kan je niet sturen op het geheel. Met deze twee uitgangspunten in gedachte gingen we verder met elkaar in gesprek.

Het totaal van projecten

Veel organisaties bepalen aan het eind van het jaar welke projecten volgend jaar moeten worden opgestart. Uitvoerige Excellijsten worden gemaakt waarin mensen, middelen, budgetten en tijdsindelingen staan beschreven. Echter iedere opdrachtgever vindt daarbij zijn project het belangrijkst en wie het hardst roept mag meestal als eerste beginnen. Je kunt dan natuurlijk wachten op het moment dat er serieuze problemen ontstaan omdat meerdere projecten dezelfde mensen op hetzelfde moment nodig hebben. Je hebt dan weinig aan gedetailleerde capaciteitsplanningen die ook nog eens heel veel tijd kosten. Die worden namelijk bij de eerste de beste wijziging bij het grof-vuil gezet en dan gaan we weer over op de orde van de dag. Inschattingen van jaareindeverwachtingen van de individuele projecten zijn tevens vaak volstrekt onrealistisch omdat men plant in een vacuüm en men geen rekening houdt met het capaciteitsbeslag door andere projecten. Hoe kan je dit voorkomen?

De selectie van projecten

Als eerste moet een goede selectie worden gemaakt van de projecten die moeten worden uitgevoerd. Maak daarbij gebruik van zogenaamde ‘buckets’. Daarmee kan je de projecten selecteren die de grootste bijdrage leveren aan de verschillende strategische doelstellingen van de organisatie. Plan daarna de geselecteerde projecten in de tijd om te voorkomen dat die projecten tegelijkertijd van dezelfde mensen en middelen gebruik moeten maken. Gebruik daarvoor geen gedetailleerde capaciteitsplanning op persoonsniveau maar prioriteer op basis van enkele kritische capaciteits-bronnen. Stel tenslotte de road map op voor het volgende jaar.

“Selecteer die projecten die samen de grootste bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen van de organisatie”

Het grootste probleem is natuurlijk het kiezen. We willen uiteraard alles, maar dat gaat niet. Dat weten we, maar toch proberen we het. Een gestructureerde aanpak van dit selectieproces kan helpen en is beschikbaar!

Bewaken van het geheel aan projecten

Daarna moet je er voor zorgen dat de geselecteerde projecten ook volgens schema worden opgestart en uitgevoerd. Dit om te voorkomen dat de verschillende projecten elkaar alsnog in de wielen rijden. Zijn aanpassingen toch nodig (en die zijn niet te voorkomen) dan moeten ook andere projecten daarop worden aangepast. Tenslotte moet worden bewaakt of het geheel aan projecten ook volgens plan wordt uitgevoerd en datgene oplevert wat men vooraf voor ogen had. Daarvoor is het essentieel dat de beschikbare projectinformatie wordt geaggregeerd. Met individuele lijsten doe je weinig, want dan mis je de samenhang en het overzicht.

“Goed portfoliomanagement is aggregeren, met individuele lijsten doe je weinig, want dan mis je de samenhang en het overzicht”

De jaareindeverwachting van ieder project lijkt realistisch. Ondanks de achterstand moet dat nog wel haalbaar zijn. Tel je echter alle geplande capaciteitsinzetten bij elkaar op dan zie je dat de beschikbare capaciteit vele malen overvraagd wordt. De vertraging van de afzonderlijke projecten lijkt nog wel acceptabel, maar na aggregeren zie je een vertraging van de gehele portfolio van weken en misschien zelfs van maanden en dat is minder acceptabel, et cetera. Hanteer ook het Pareto principe: wat zijn de grootste vertragingen, welke belangrijke projecten zijn vroegtijdig opgestart en van welke belangrijke projecten is de start vertraagd? Hoe komt dat, wat zit daar achter en wat betekent dit voor het geheel aan projecten? En uiteraard, hoe kunnen we dit voortaan voorkomen?

Aggregeren van informatie

Voor het bewaken van het geheel aan projecten moet je dus de informatie van de afzonderlijke projecten aggregeren tot één nieuw geheel. Dit kan echter alleen door het vastleggen van de juiste stuurinformatie binnen de afzonderlijke projecten en op basis van uniformiteit in de rapportage.

In deel 2

Over twee weken gaan we onder andere in op een aantal hygiënefactoren, want naast de inhoudelijke rapportage van de voortgang zijn er nog meer interessante factoren om grip op projecten te krijgen.

Als directeur is het een uitdaging om grip te krijgen op al de verschillende projecten in je organisatie. Grip houden begint met het krijgen van goed inzicht in de status van de projecten. Maar hoe doe je dat? Vanaf nu kan je gebruik maken van ons 5-stappenplan waarin we laten zien hoe je structureel en goed zicht op de voortgang van de projecten krijgt. Met tips, een handige procedure en een handig sjabloon, gewoon in Excel. We hebben dit met veel plezier ontwikkeld en zijn er ook trots op. Maar laten we eerst eens kijken wat de uitdaging is.

We doen veel op onze ‘eigen wijze’

Als een projectmanager wordt gevraagd de voortgang van zijn project te rapporteren zal die al snel een voorbeeld uit zijn eigen praktijk tevoorschijn halen. De ene projectmanager gebruikt Excel, een andere gebruikt Word en weer een andere Powerpoint. Er zijn projectmanagers die de voortgang op één A4-tje rapporteren, maar laatst kwam ik een (maandelijkse) voortgangsrapportage van maar liefst 17 pagina’s tegen! Voor jou als directeur of opdrachtgever een grote uitdaging om snel tot de kern door te dringen. Helemaal als projectmanagers de stoplichtkleuren Rood-Geel-Groen ook nog eens verschillend hanteren. Bijkomend nadeel van deze praktijk is dat projecten onderling slecht te vergelijken zijn. Als je als directeur een overzichtsrapportage van de verschillende projecten wilt hebben wordt het voor de ongelukkige die die rapportage moet maken een ongekende uitzoekklus. Die bovendien veel tijd kost en een grote kans op verkeerde interpretaties tot gevolg heeft. Deze ongemakken worden voorkomen door standaardisering en het maken van duidelijke afspraken.

Het vijf stappenplan

Dit was de gedachte: laten we onze ervaringen over projectrapportage die we de afgelopen jaren in de praktijk hebben ontwikkeld met onze klanten delen. Dit heeft geresulteerd in de pagina: “Voortgangsrapportages – hoe maak je ze?” Met trots lanceren we de antwoorden op deze vraag via deze link. We zijn verder gegaan dan alleen het antwoord op die vraag. Zo vind je op die pagina niet alleen tips en een sjabloon, maar ook het 5-stappenplan die je als organisatie kan doorlopen om het proces te standaardiseren. Dit zijn de vijf stappen:

1. Maak duidelijke afspraken over rapporteren (met een voorbeeld procedure);
2. Ontwerp een voortgangsrapportage sjabloon;
3. Rapporteer de voortgang van lopende projecten;
4. Controleer en bespreek de rapportages;
5. Maak een portfoliorapportage.

Zin in grip?

Zeker wanneer je als directeur meerdere projecten hebt lopen zijn structuur en standaardisatie voorwaarden om goed grip te krijgen en om projecten onderling te kunnen vergelijken. Natuurlijk ben ik erg benieuwd of ons 5-stappenplan over voortgangsrapportages jou geholpen heeft om deze gewenste grip te krijgen. Ik nodig je dan ook van harte uit om contact op te nemen.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 -53 24 77 43