Categorie: Projectmanagement

Een fout kan ook goed uitpakken!

Eerst het goede nieuws: een uit de hand gelopen investering kan toch een succes worden. Een legendarisch voorbeeld is het Sydney Opera House. Dat zou 7 miljoen Australische dollar kosten en uiteindelijk stond de teller bij de opening op 100 miljoen. Het was bedoeld om grote opera’s op te voeren, maar daar bleek het ongeschikt voor – en parkeerruimte ontbrak. Wat deden de Aussies? Ze stelden de doelstelling bij: het Sydney Opera House moest een zichtbaar symbool voor het moderne Australië zijn. En dat werd het! Het iconische gebouw staat nu op ieders netvlies gebrand.

Zo lijkt het ook de Sagrada Familia in Barcelona te vergaan en ik hoop dat we wellicht op een goede dag over een heleboel jaar over de Noord-Zuidlijn zeggen: “Een staaltje typische Amsterdamse bravoure, we zouden niet zonder kunnen…”

Een aantal tips voor jou als directeur of manager

Tip 1
Kun je een ander doel bedenken?

Tip 2
Richt je eerst op de oplossing en pas later op het zoeken naar wat er fout is gegaan. Damage control! Bij een gesprongen waterleiding draai je toch ook eerst de hoofdkraan dicht en ga je dan pas op zoek naar het lek?

Tip 3
Vraag je af als je een besluit hebt genomen dat verkeerd is uitgepakt wat het je waard is om toch door te zetten. Doe je het alleen om gezichtsverlies te voorkomen of is het in belang van je organisatie?

Tip 4
Kijk niet meer naar wat het gekost heeft, maar naar wat het nog gaat kosten om het probleem op te lossen.

Wat kun je er zelf van leren?

Zo, en als je dat achter de rug hebt, dan kun je gaan kijken waar het fout ging en wat jouw eigen rol daarin was. Want daar kun je uiteraard van leren voor de volgende keer. Speel echter niet op de man als je uitzoekt waarom het fout is gegaan. Dat is destructief in plaats van constructief. Het verlamt je organisatie, want wie durft zijn nek dan nog uit te steken?

Handig checklistje:

* Zat het goed met je beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvormingsproces? (in mijn eerdere blogs kun je over de BOB-methode het een en ander lezen)
* Zijn de goede mensen en niet te veel mensen bij het besluit betrokken geweest? (zie de blog van 28 november)
* Heb je je voldoende verdiept in de buitenwereld? (Misschien zou je je de volgende keer nog wat meer kunnen verdiepen in de trends binnen je branche, je concurrenten, regelgeving, politieke of maatschappelijke ontwikkelingen, etcetera).

Tot slot

Niet alle verkeerd uitgepakte beslissingen zijn natuurlijk aan jou of je organisatie toe te schrijven. Sommige ontwikkelingen zijn te voorspellen. Soms is een mislukking gewoon het gevolg van domme pech. De wereldwijde economische crisis in 2008 had niemand zien aankomen.

Volgende keer: Afgaan op je intuïtie en ervaring is handig, maar ook risicovol

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports

Tel. 06 – 53 24 77 43

Projectbordjes hoog houden

Staat deze afbeelding ook symbool voor uw werkzaamheden? Als ondernemer of afdelingsmanager zult u immers controle willen houden en mee moeten draaien met allerlei projecten. Ook zult u willen voorkomen dat er fouten gemaakt worden en er bordjes symbolisch stuk op de grond vallen.

Een andere vraag die gesteld kan worden is of er voldoende snelheid zit in de informatievoorziening die u krijgt van uw betrokken medewerkers of teamleden. Een te lage snelheid is ook hier funest. Belangrijke en doelmatige beslissingen kunt u alleen nemen als u beschikt over de juiste en meest actuele informatie. Anders blijft de boel niet draaien.

De realiteit is dat projecten vaak budgetoverschrijdingen kennen omdat er veel te veel ongeplande uren gemaakt worden. Mogelijk herkent u wel die projectmedewerker die wat nerveus en gehaast overkomt als u inzicht vraagt in de voortgang. Plotseling moet er keihard gewerkt worden om vanuit verschillende applicaties de benodigde informatie op te leveren.

Onnodig veel uren worden dan verspild aan het vergaren van informatie, het maken van duidelijke overzichten en het rapporteren van gegevens. En, zijn of haar uurloon loopt in de tussentijd gewoon door. Ongewenste kosten maken, omdat u een goed overzicht wilt houden. Dat klinkt tegenstrijdig.

“Wij geloven niet in jongleren, wel in strak en duidelijk rapporteren”

Daarom hebben wij een online calculator ontwikkeld die in enkele seconden aangeeft wat uw huidige rapportagekosten zijn en wat u zou kunnen besparen als u kiest voor een management dashboard voor al uw lopende projecten of interim opdrachten.

Doe hier de test.

Ben jij een daadkrachtig type?

Daadkracht is een goede eigenschap voor een directeur of manager. Maar ‘stopwatchbesluiters’ (oftewel: snelle beslissers) vergeten in hun enthousiasme ook weleens om de juiste mensen erbij te betrekken. Het nadeel daarvan is dat het kijken naar alternatieven en de consequenties van bepaalde beslissingen erbij inschiet. Dat kan verstrekkende gevolgen hebben bij de uitvoering. Een bijkomend nadeel is dat je medewerkers zich niet gehoord voelen en dat daardoor ook het draagvlak voor je besluit afneemt. Met het risico dat je besluit niet zo goed wordt ingevuld als je zou willen.

Een breed draagvlak creëer je inderdaad mede door het beroemde poldermodel. Echter, hoe meer mensen en afdelingen zich ermee bemoeien, hoe langer het gaat duren. De ‘Friese staartklok-methode’ is dus misschien ook niet helemaal de handigste manier…

Hoe moet het wel?

Allereerst: Bij een kleine beslissing hoef je natuurlijk niet iedereen te betrekken. Een nieuwe bureaustoel kopen is wat anders dan een nieuw kantoorpand laten bouwen. In dat laatste geval is het van belang om je beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming op orde hebben. In mijn blog van 17 oktober heb ik uitgelegd waarom deze zogeheten BOB-methode zo efficiënt is. Maar wie heb je nodig voor die BOB-methode?

Belangrijkste tip!

Neem even tien minuten de tijd en schrijf op wie je nodig hebt om tot een goed besluit te komen. Voor de beeldvorming bijvoorbeeld een van je medewerkers van de werkvloer die straks ook bij de implementatie betrokken zal zijn. Om een oordeel te kunnen vormen kun je er bijvoorbeeld een teamleider of afdelingsmanager bij betrekken. En misschien is het verstandig om een externe partij een advies te laten uitbrengen. Het besluit neem je bijvoorbeeld met het hele Management Team, of misschien met maar één lid van het MT. De andere MT-leden moeten natuurlijk wel geïnformeerd worden. Beperk het lijstje tot wie écht nodig zijn en hou daar aan vast. Je zult zien dat het besluitvormingsproces een stuk makkelijker gaat.

Zo vermijd je een paar bekende valkuilen…

1. Hou het doel voor ogen en redeneer niet bij voorbaat al naar de oplossing toe die je zelf in gedachten hebt. Dan mis je waarschijnlijk belangrijke alternatieven die misschien goedkoper, efficiënter of beter zijn.
2. Vertrouw feiten meer dan intuïtie, gevoel of ervaring. Schakel hier desnoods een externe partij voor in.
3. Zwicht niet voor tijdsdruk en doe bij twijfel niets tot je zeker weet dat je de goede kant op gaat.
4. Nodig anderen nadrukkelijk uit om tijdens de vergadering waar het voorstel wordt besproken de rol van advocaat van de duivel te spelen. Sta open voor de mening van anderen. Roep je altijd al bij elk kritisch geluid dat iemand niet loyaal is (echt, ik heb het in de praktijk meegemaakt), dan durft niemand zijn mond meer open te doen. Dat kan desastreuze gevolgen hebben.

Volgende keer: Hoe komt het dat beslissingen verkeerd uitpakken? En wat doe je als het misgaat?

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports
Tel. 06 – 53 24 77 43

Veel projectmanagers spelen de ‘mooiweershow’, maar je kunt er de klok op gelijk zetten dat dit uiteindelijk eindigt in een vreselijke regenbui. Ik zie het ontzettend vaak gebeuren, vorige week zelfs nog. 

Er rust op de een of andere manier in veel bedrijven een taboe op om bij de baas op tijd aan te kaarten dat een project niet helemaal naar wens verloopt. En wat gebeurt er vlak voor de deadline? De groene smileys in de rapportages worden vlak voor het einde van het project opeens rood. Paniek in de tent! Want dan valt er weinig meer aan te doen.

Als directeur of manager spring je uit je vel en roep je de verantwoordelijke medewerker op het matje. “Waarom ben je hier niet eerder mee op de proppen gekomen?” verwijt je hem of haar. De vraag is echter of je als directeur/manager je personeel wel alles kunt aanrekenen.

Wat is jouw rol als directeur/manager? 3 gouden tips:

1. Jij kunt een cultuur kweken waarin iedereen wel durft te zeggen hoe het er echt voorstaat. Zo kun je aan het begin van het project zeggen: “Ik neem het niemand kwalijk als hij of zij aangeeft dat de seinen op oranje beginnen te staan. Maar ik reken het je wel aan als je dat te laat doet.”

2. Stel vanaf het eerste moment al bij elk overleg of elke rapportage de juiste vragen (zie mijn vorige blog).

3. Hou jezelf een spiegel voor: hoe ga je met mensen om die met een slecht bericht komen? Geef je ze op hun kop of complimenteer je ze met hun eerlijkheid en kijk je vervolgens samen naar mogelijke oplossingen?

Volgende keer: hoe neem je moeilijke beslissingen?

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports

Tel. 06 – 53 24 77 43

Stel je bent de nieuwe Max Verstappen…

Ook jij wilt een Grand Prix zege op je naam zetten. Niets is leuker dan je concurrenten in te halen of misschien wel geheel uit te schakelen.

Als je dit wilt bereiken, kun je niet zonder een goed team. Jij bent aan het stuur en neemt de finale beslissingen. Maar wel met de juiste informatie in je oor. Dat je weet wat er achter je en rondom je heen gebeurt.

Stel je bent de nieuwe Max Verstappen…

Je hebt geen idee of je links of rechtsaf moet. Je kent het parcours niet. Niemand heeft uitgezocht hoe het weer gaat worden en je wordt plotseling overvallen door een regenbui. De communicatie valt weg en je doet op het verkeerde moment een pitstop. Natuurlijk is dit ondenkbaar. De combinatie van technologie, data en vooral een ware winnaarsmentaliteit hebben het succes bepaald en gezorgd voor een tweede Grand Prix zege in Maleisië. En daarna zelfs een derde in Mexico.

Stel, je bent ondernemer of projectleider…

Ben je dan net zo snel? Heb je alles zichtbaar in één dashboard om op tijd de goede beslissingen te nemen en de juiste kant op te sturen?

Dat is waar we graag bij helpen. We bieden u een goed management dashboard om in één oogopslag te beschikken over de juiste projectgegevens. Gewoon, omdat snelheid ook hier de gewenste voorsprong geeft. We hebben een online calculator ontwikkeld om duidelijk te maken dat dit ook nog eens kan tegen lagere ‘brandstofkosten’.

Nieuwsgierig hoe u ook kunt winnen?  Doe hier de test.

Bijna iedere directeur/manager heeft de neiging om aan zijn medewerkers of projectmanager te vragen hoeveel van het budget al is uitgegeven. Helaas staart menigeen zich daar blind op. Het is verstandiger om te vragen hoeveel geld (en tijd) er nog nodig is om het project af te maken. Want het gaat er immers om dat je aan het einde binnen het budget bent gebleven.

Concreet voorbeeld

Stel dat je te horen krijgt dat halverwege het project de helft van het budget is opgeslokt maar dat het werk pas voor 30 procent klaar is. En dat de moeilijkste en meest tijdrovende onderdelen nog moeten komen… Dat hoor je toch het liefst bijtijds, nietwaar?

Als directeur/manager speel je een cruciale rol. Stel bij elke rapportage de juiste vragen! Zoals:

• Wat moet er nog gebeuren?

• Zitten daar nog moeilijke en tijdrovende klussen tussen?

• Denk je dat je de planning gaat halen en zo niet, informeer mij dan over de nieuwe planning nadat je die met je team hebt opgesteld.

Het is overduidelijk: het werkt beter als je zo vroeg mogelijk de juiste info hebt. Waarom?

Hoe eerder je in het project een signaal krijgt dat er budgetproblemen dreigen, des te meer mogelijkheden heb je om bij te sturen. Bijvoorbeeld:
– Keuzes maken (welke onderdeel voeren we soberder uit of laten we vallen?)
– Geld ergens anders vrij maken
– Een ander project doorschuiven
– Extra mankracht of expertise regelen

Volgende keer: hoe je de onvermijdelijke regenbui na de ‘mooiweershow’ kunt omzeilen als directeur/manager. Oftewel: waarom ik zeker weet dat een cultuurverandering projecten goedkoper kunnen maken!

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports

Tel. 06 – 53 24 77 43

In de jaren negentig moest er bij een grote financiële instelling besloten worden over een grote bezuinigingsoperatie. Het was mijn eerste vergadering en op tafel lag een lijst met honderden projecten. Daarvan moesten er een heleboel geschrapt worden. Maar welke? Voordat ik het in de gaten had zat de driekoppige directie het lijstje af te werken. Ze begonnen bij het eerste project en na een uur was de vergadering om en waren ze blijven steken bij nummer vijftien. Ik – in mijn onschuld – rapporteerde het naar de managementlaag eronder. Enorme opschudding! Bepaalde projecten konden niet worden stopgezet of zouden onvoorziene nadelige consequenties hebben. Dus tegen zessen was de helft van de besluiten alweer teruggedraaid. Zo leerde ik hoe het niet moest!

Wat ging er mis?

De directie kreeg te veel zaken voorgelegd om over te beslissen en kreeg te weinig informatie over de mogelijke impact van hun beslissingen. Kortom, het besluitvormingsproces deugde van geen kanten.

Hoe moet het wel? Een 3 stappenplan

Stap 1 Zorg dat je de beeldvorming op orde hebt Weet iedereen waar we precies over beslissen? Waarom moet deze beslissing genomen worden? En waarom nu? Wat is de impact van een bepaalde beslissing? Zijn er alternatieven? Wat zijn de voor- en nadelen van die alternatieven? Bij lastige beslissingen is er meestal een advies van een externe of interne deskundige nodig over de impact en alternatieven. Stap 2 Vorm een oordeel op basis van de juiste informatie Ga tijdens de vergadering het rijtje af en laat iedereen zijn mening geven. Vraag naar zijn of haar overwegingen. Zorg dat iedereen die aan tafel zit voldoende aandacht krijgt. Daardoor kan iedereen aan tafel zeggen wat hij op zijn of haar lever heeft. En komt dus niet alleen degene met het hoogste woord aan bod. Zodoende krijg je het meest afgewogen besluit en creëer je het beste draagvlak. Stap 3 Neem het besluit Doe een apart stemrondje. Door dit los te koppelen van de oordeelsvorming geef je iedereen beter de kans goed naar elkaar te luisteren en eventueel van mening te veranderen. Vraag per persoon: ‘Wat is volgens jou het beste besluit?’ Zo hoor je eventueel of iemand nog aarzelt en kun je doorvragen.

Wat is jouw taak?

Als voorzitter bewaak je het proces. Waarschijnlijk doe je dat al automatisch. Deze vragen kunnen eventueel een hulpmiddel zijn: Waar zitten we in het proces? Komt iedereen voldoende aan bod? Dreigen stap 2 en 3 door elkaar te gaan lopen of weidt iemand te lang uit, dan is het uiteraard aan jou om in te grijpen.

Checklist voordat je de hamer laat neerkomen

* Van tevoren: is alle benodigde info aanwezig? * Hebben we alle drie de BOB-stappen goed doorlopen? * Heeft echt iedereen zijn zegje kunnen doen?

Tot slot

Er zijn natuurlijk nog veel meer aspecten die een rol spelen bij het nemen van besluiten en het zorgen dat die besluiten ook goed uitgevoerd worden. Ik zal daar ook zeker nog weleens op terugkomen. Heb je trouwens mijn vorige blog gelezen? Die ging over ‘Wie geef je zeggenschap? En waarom is het zo belangrijk om dat van tevoren te bepalen?’. Volgende keer weer een financieel onderwerp: Hoe hou je de projectkosten beter in de hand? Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten? Remco Reitsma ProjectReports Tel. 06 – 53 24 77 43

Werk jij al met Scrum? Dan ken je ze wel: de geeltjes aan de muur. Werk je er nog niet mee, dan leg ik je in deze blog uit hoe het werkt en wat je eraan hebt.

Zo werkt het:

Scrum is meer dan alleen met geeltjes werken. In mijn vorige blog heb ik daar al wat over uitgelegd. De memovelletjes vormen ook een belangrijk onderdeel van Scrum. Het is een heel simpel systeem. Op de geeltjes staan namelijk taken. Ze kunnen bij 3 categorieën op het zogeheten ‘Scrumbord’ hangen: To do – Doing – Done. Elke dag komt het team een kwartier bij elkaar. Elk teamlid vertelt waar hij of zij mee aan de gang gaat. Dat wordt een actiepunt voor ‘Doing’. Als een actiepunt is afgehandeld, dan verschuift het betreffende geeltje naar de categorie ‘Done’. Is het niet gelukt om het actiepunt af te ronden, dan deelt het teamlid dat met de rest en kan om hulp vragen.

Wat zijn de voordelen van die geeltjes?

1. Ze geven overzicht. Voor je team en voor jou. Je weet precies hoe het project ervoor staat als je langs de muur loopt.
2. Je medewerkers kunnen onderling van elkaar zien (en horen) waar ze mee bezig zijn.
3. Heeft iemand hulp nodig, dan kan hij dat makkelijk aangeven aan en zo worden problemen beter voorkomen en sneller opgelost.
4. Het geeft voldoening als een geeltje naar rechts verschuift. (“Fijn, afgehandeld!”)
5. De korte lijntjes, het overleg en het nauw samenwerken bevorderen de betrokkenheid bij elkaar. Dat maakt het werken leuker en prettiger. De sfeer in je bedrijf wordt er dus beter van.

Kritische noten

– Eigenlijk werken de geeltjes van Scrum het beste als iedereen elke dag aanwezig is. In de praktijk is dat niet zo. Sommige mensen werken maar een paar dagen op kantoor. Tip: laat het team onderling afspreken op welke dagen het overleg voor het Scrumbord plaatsvindt.

– De teams zijn multidisciplinair en de ideale grootte is 7 tot 10 teamleden. Bij een bedrijf van 10 tot 20 personen is het soms wat lastig om zo’n team te vormen. Tip: probeer er flexibel en pragmatisch mee om te gaan. Bij kleinere organisaties vorm je meestal vanzelf al een multidisciplinair team. Zo hebben wij zelf een club van 4 mensen.

– Veel wisselingen in het team is niet bevorderlijk voor de samenwerking. Het duurt namelijk even voordat iedereen aan elkaar gewend is en weet hoe collega’s werken. Tip: zorg voor een team waarvan je verwacht dat ze goed bij elkaar passen of waarvan je verwacht dat er weinig wisselingen zijn. Dus als iemand langdurig verlof heeft aangekondigd, dan is ie wellicht minder geschikt als teamlid.

– Werken teamleden op afstand, dan kun je ook de digitale versie van het Scrumbord gebruiken. Ik merk in de praktijk dat dit ook wel werkt. Wij hebben namelijk een ontwikkelaar in India. En omdat we natuurlijk vakidioten zijn, ontwikkelen we nu zelf een digitaal Scrumbord. Maar eerlijk is eerlijk: het is natuurlijk nog beter om face to face een kwartiertje met elkaar te overleggen.

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten? Tel. 06 – 53 24 77 43

Remco Reitsma

ProjectReports

Ik kom het in mijn werk ontzettend vaak tegen: er lopen zoveel projecten tegelijk dat de werkvloer het niet meer bijbeent. Informeer bijvoorbeeld maar eens langs je neus weg bij je ICT-manager of die dat ook zo ervaart. Of bij een van de medewerkers die je hoog hebt zitten en naar wie je daarom graag wat doorschuift. Maar vraag vooral of hij of zij nog vindt dat er genoeg tijd per project is. Waarschijnlijk is het antwoord ‘nee’.

Wat gebeurt er als het bordje te vol raakt?

Als iemand de tijd te veel moet verdelen over verschillende projecten naast zijn gewone taken, dan komt er uiteindelijk geen enkel project op tijd af.

Hoezo?

Je medewerker is bezig met iets, maar moet ondertussen ook een telefoontje of een mailtje afhandelen over diverse andere projecten. Daardoor raakt zijn of haar aandacht versnipperd en is de kans op fouten groter, terwijl een medewerker die zich langer op één onderwerp kan concentreren veel efficiënter werkt. Bovendien gaat hectiek vaak ten koste van het overzicht: het is vrij ingewikkeld om alle ballen tegelijk in de lucht te houden. Wordt de deadline niet gehaald dan moet vaak een dure externe kracht extra worden ingehuurd. Of nog erger: je medewerker krijgt een burn-out.

Bonussen zijn soms de boosdoener…

Zodra er een bonus aan een project vastzit is de verleiding voor elke teamleider of manager groot om een bepaald project toch te willen afmaken. Zelfs als alle seinen op rood staan en het misschien beter is om het project af te blazen voordat het een bodemloze put is geworden. Misschien is die financiële prikkel zelfs wel in de eerste plaats de reden geweest dat iemand ‘ja’ heeft gezegd tegen het project, terwijl er al veel te veel projecten op de rol stonden. Als er geld mee is gemoeid, is het vrij menselijk dat persoonlijke belangen stiekem boven bedrijfsbelangen gaan.

Hoe kan het anders en beter?

1. Stel prioriteiten in overleg met je medewerker(s): wat is in welke periode het belangrijkste?
2. Laat medewerkers de planning maken en stel niet zelf van tevoren zonder overleg de deadline vast.
3. Zet geen target op een project maar op het te realiseren doel.

Volgende keer: Agile is ook voor het MKB handig! Hoe? Lees over twee weken mijn blog…

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?
Tel. 06 – 53 24 77 43

Remco Reitsma
ProjectReports

Niet alleen bij de overheid lopen projecten uit of worden ze veel duurder dan verwacht… Hoe komt dat toch?

Projecten zijn vaak te groot!

Een paar praktijkvoorbeelden: een ICT-bedrijf probeert een nieuw softwaresysteem te ontwikkelen voor zowel het bedrijfsleven als de non-profitsector. Een jong accountantsbedrijf wil zo snel mogelijk van één naar vijf of vijftien vestigingen. Of, zoals bij de recente zeperd van de overheid: niet alleen 388 gemeentes moeten in de GBA veranderingen kunnen doorvoeren, maar ook alle 500 overheidsdiensten zouden toegang moeten hebben tot het bevolkingsregister. Tja, dan weet je al van tevoren dat het nooit goed gaat komen…

Steek de hand in eigen boezem

Herken je dit: het begint met een kleine wens – of het nu op automatiseringsgebied of een ander vlak is – en opeens is het wensenlijstje eindeloos lang geworden of ligt het ambitieniveau veel hoger. Wees eerlijk: ben jij als opdrachtgever zelf misschien degene die het hardst geroepen heeft ‘dit moet en dat moet zeker en dat mogen we ook niet vergeten’?

Geen 1+1+1 =3 maar 1+1+1= 9

Er is nog een andere factor die meespeelt. De toename van eisen en voorwaarden is vaak geen gewone optelsom: bijna altijd hangt het een met het ander samen. En dus wordt een project al snel ‘exponentieel ingewikkeld’. Vooral bij automatiseringsprojecten is dat de belangrijkste oorzaak van alle ellende. Of iets wat voor niet-ict’ers een simpel dingetje lijkt, blijkt heel lastig om in het systeem te bouwen.

Wat valt hiervan te leren?

1. Hou het project klein!

2. Werk in fases: eerst één vestiging en dan een jaar later de volgende. Of: eerst een simpel softwaresysteem en dan na enige tijd nog wat functionaliteiten toevoegen als in de praktijk blijkt dat er wat mist (meestal benutten gebruikers namelijk toch niet alle mogelijkheden). Veel grote organisaties werken tegenwoordig volgens deze zogeheten Agilemethode, maar ik kom er later in een andere blog nog eens met praktijkvoorbeelden op terug hoe je dat ook in het MKB kunt doen.

3. Hou de planning realistisch: vraag aan de specialist(en) binnen je organisatie of zij willen aangeven hoe lang ze ergens voor nodig hebben in plaats van dat jij de deadline oplegt.

Volgende keer: er is nog een tweede oorzaak en daar duik ik de volgende keer in. Met natuurlijk ook dan weer simpele tips om van elk project een succes te maken.

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?
Tel. 06 – 53 24 77 43

Remco Reitsma

ProjectReports