Categorie: Projectmanagement

Gewoon even benieuwd hoe het met je is, nu de vakantie ineens weer voorbij is. Heb je zo’n eerste maandag bewust de agenda laten blokkeren om de hoeveelheid e-mail weg te werken, of had je gelijk het gevoel ‘er weer middenin te zitten’, omdat collega’s je dringend nodig hadden om de voortgang te bespreken van allerlei projecten?
Relaxed blijven door compacte, duidelijke informatie
Om nog even bij het vakantiegevoel te blijven. Want misschien zit daar wel een leermoment in. Reisorganisaties laten je tegenwoordig van alles weten over je geboekte trip, waardoor je nog relaxter, met rust in je hoofd, op vakantie gaat. Dat doen ze o.a. via handige apps die jou voorzien van informatie, die je voorafgaand aan en tijdens je reis nodig hebt. Het leermoment voor op het werk: ook op het werk is het nuttig om belangrijke informatie elk gewenst moment te kunnen bekijken en dat deze op een compacte, gebruiksvriendelijke manier wordt aangeboden. Iets waar we met z’n allen steeds meer aan gewend raken.
Toch gaat het op het werk vaak anders. Daar zie ik vaak dat directieleden en managers te maken hebben met rapportages die in allerlei verschillende formats worden aangeboden, voorzien van veel te veel informatie. De formats lopen uiteen van uitgebreide projectlijsten in Excel en Powerpoint projectpresentaties, tot aan mondelinge toelichting over de voortgang van de projecten. Terwijl je als directeur of manager juist niet overspoeld wilt worden door een stortvloed aan informatie. Al die goed bedoelde informatie valt niet te behappen en helpt niet echt om de kern te zien en relaxed te blijven. Je wilt alleen de essentie weten van wat aandacht behoeft.
Relaxed zijn door te weten wat aandacht nodig heeft
Als je de status van projecten kent, hoef je alleen maar te vergaderen over die zaken die aandacht nodig hebben en om prioriteit vragen. Zou het niet mooi zijn als je bij terugkomst van vakantie direct bij binnenkomst op een compacte, gebruiksvriendelijke manier de voortgangsrapportages zou kunnen inzien? Zodat je goed weet wat de belangrijke zaken zijn die de laatste twee of drie weken hebben plaatsgevonden. Iedereen wil van alles aan je kwijt, maar is dat wel nodig als je gewoon goede voortgangsinformatie ter beschikking hebt? Gewoon iets wat kernachtig aangeeft waar je naar moet kijken.
Maak van je eerste dag na de vakantie weer een topdag!
Sneller en relaxter opstarten na je vakantie gaat veel beter als uitvoerige gesprekken en lange vergaderingen niet noodzakelijk meer zijn. Dat bereik je als het in één oogopslag duidelijk is wat de status is van de verschillende projecten. Met behulp van compacte, eenvoudige en duidelijke projectoverzichten. Wel zo vriendelijk. Overigens geldt dat ook voor de andere dagen in het jaar! Hoe dat eruit kan zien zie je hier.
Is het maken van voortgangsrapportages nog geen ‘business as usual’? Lees dan op deze site alles over het maken van voortgangsrapportages, inclusief o.a. gratis een voorbeeld projectrapportage sjabloon en een voorbeeld procedure.
Ik ben benieuwd of jij relaxed je eerste werkdag bent doorgekomen.

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43

Dit is wat ik nog wel eens in de praktijk zie: managers of directieleden die zoveel projecten om handen hebben dat er lang niet altijd de juiste beslissingen worden genomen. Vandaar dit keer vier praktische tips voor betere besluitvorming die te maken hebben met de mensen in je organisatie:

Tip 1: Zoek naar de belangrijkste bottleneck

Als projecten de verkeerde kant op dreigen te gaan dan schiet je als manager meestal gelijk in de actie modus. Vaak speelt emotie dan een grote rol. Maar wordt er voldoende tijd genomen om een goede analyse te maken? Laatst kwam ik in de situatie dat een directie projecten wilde stopzetten omdat er een capaciteitsprobleem was bij de ICT-afdeling. Bij nadere analyse bleek dat er naar verkeerde data gekeken was. Neem dus voldoende de tijd om de echte bottleneck te analyseren. Als aanvullende tip: Lees hier hoe je bottlenecks op een eenvoudige manier kunt oplossen.

Tip 2: Bepaal of je projectplanning realistisch is

Hoe vaak komt het niet voor dat achteraf bleek dat je iemand nodig had die helemaal geen tijd in zijn of haar agenda had? Of dat een dure externe partij moest worden ingehuurd. Kortom, check bij de mensen zelf of ze beschikbaar zijn en over voldoende kennis en kunde beschikken.

Tip 3: Check of werknemers gekoesterd worden

Daarbij wil ik deze gedachte delen: ik constateerde laatst dat een aantal jonge potentials met vernieuwende ideeën de organisatie van een klant verlieten omdat ze zich niet opgenomen of geholpen voelden. Dan verdwijnt toptalent door het aanhouden van traditionele denkpatronen. Terwijl je juist die mensen nodig hebt om je organisatie verder te brengen. Ook voor je projecten zijn verfrissende ideeën goed bruikbaar. Een talentenklasje is niet voldoende. De vraag is of de leidinggevenden in jouw organisatie echt interesse in hun mensen hebben. Of draaien ze alleen het verplichte riedeltje af: voortgangsgesprekken, planningsgesprekken et cetera? Geef daarin zelf het voorbeeld. Dat begint met bereikbaar en zichtbaar zijn voor de mensen. Zie daarvoor tip 4.

Tip 4: Ga vaker klaverjassen!

Tsja, zal  jewel denken. Maar ik meen het serieus. Nooit zal ik vergeten dat ik jaren geleden bij een bank werkte waar de directeur iedere lunchpauze met de dame van de postkamer een spelletje klaverjassen speelde. Het doet mij sterk denken aan het programma Undercover Boss. Allebei een goede manier om te horen wat er echt in je organisatie speelt. Waardoor je betere beslissingen neemt en onnodige stress voorkomt.

Prettige vakantie!

NB: Ik ben ook benieuwd naar jouw ervaringen.

Zin in koffie?

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel: 06 -53 24 77 43

Symbolisch is de race geheel of gedeeltelijk gelopen. De projectresultaten zijn opgeleverd.
Maar nu is het tijd om de uitkomsten te gaan vergelijken met datgene wat je wilde bereiken: projectevaluatie. Wat ga je dan precies doen en hoe houd je rust?

Laten we eens beginnen met twee praktische tips die met gedrag te maken hebben. Projecten uitvoeren blijft immers altijd mensenwerk.

Tip 1: Vergeef menselijke fouten

Denken dat alles gaat zoals je het van tevoren bedacht had, maakt per definitie onrustig. Dus verwacht menselijke fouten en accepteer dat er wel eens een project onderuit gaat. Door dit te omarmen en er begrip voor te hebben ontstaan op de langere termijn de beste resultaten. Echte topsporters hebben ook de top bereikt door vallen en opstaan.

Tip 2: Accepteer veranderende omstandigheden

Een recent voorbeeld van veranderende omstandigheden is de intreding van de AVG. Door deze nieuwe wetgeving kregen lang niet alle andere projecten de afgesproken aandacht. Door de AVG moesten sommige projecten compleet anders uitgevoerd worden en soms werden ze geheel of gedeeltelijk uit het portfolio geschrapt. Sta dus open voor de mogelijkheid dat projecten wel eens inhoudelijk wijzigen door omstandigheden die vooraf niet ingecalculeerd kunnen worden.

Een goede opdrachtgever houdt rust over zijn projecten door te kunnen vergeven en te accepteren dat er altijd externe factoren zijn waar je geen invloed op hebt. Maar rust houden kan natuurlijk ook door de inzet van de juiste tools. Daarom ook drie aanvullende tips die met de techniek te maken hebben:

Tip 3: Gebruik een eenvoudig te gebruiken Project Portfolio Management-tool (PPM-tool)

Bij het selecteren van een PPM-tool kun je kijken naar de breedte van functionaliteiten, maar aan functionaliteiten die niet gebruikt worden heb je niets. Het moet werkbaar blijven, bruikbare informatie geven en het doel dienen Ook kan het geen kwaad om te onderzoeken wat de ervaring van de leverancier is.

Tip 4: Maak onderscheid tussen tools voor portfoliomanagement en projectmanagement

De directie of het management wil overzicht, dus zal iedere projectmanager zijn of haar voortgang moeten melden. Onder tools voor projectmanagement verstaan wij tools die de projectmanager helpen bij zijn dagelijkse werkzaamheden. Denk aan het opvoeren en bewaken van o.a. taken, risico’s en issues. Een portfoliomanagement tool is er vooral voor bedoeld om ervoor te zorgen dat directie en management overzicht krijgen over de lopende projecten en de goede keuzes bij de samenstelling van het portfolio kunnen maken. Het projectmanagement zelf kan afhankelijk van het type project natuurlijk op verschillende manieren worden uitgevoerd, denk bijvoorbeeld aan de in Nederland meest gebruikte methoden Projectmatig Werken, Projectmatig Creëren of PRINCE2.

Tip 5: Gebruik eenvoudige dashboards

Goede portfoliomanagement-tools bieden overzichtelijke dashboards met uitstekend overzicht waar de status van de diverse projecten in één oogopslag duidelijk wordt. Dus niet een dashboard met 12 verschillende grafieken. Rust houd je vooral door informatie tot de essentie te beperken. Houd het simpel en zorg dat de onderliggende informatie vanuit het dashboard direct kan worden geopend.

Tot slot

Reacties stel ik enorm op prijs en ga er graag in alle rust verder met je over in gesprek.

Reinold Binkhuijsen – ProjectReports – Tel. 06 –21210205– [email protected].

Als alle projectplannen bij het directieteam zijn ingediend en het lijstje met geprioriteerde projecten duidelijk is, wil iedereen natuurlijk zo snel mogelijk uit de startblokken schieten. Toch is ‘op de plaats rust’ nog even verstandig. Want er zit nog iets op de scheidslijn van de Plan-fase en Do-fase: we moeten nog vaststellen wat haalbaar is: welke projecten kunnen we (bijvoorbeeld komend jaar) uitvoeren?

Bepaal wat haalbaar is

In mijn vorige blog over de planfase heb ik verteld dat managers doorgaans hun projecten zo snel mogelijk willen starten: ze praten soms alsof iedere seconde telt! Meestal zijn er meer projecten ingediend dan er tegelijk uitgevoerd kunnen worden. Zelfs twee projecten met de hoogste prioriteit kunnen niet altijd tegelijk starten, bijvoorbeeld omdat ze dezelfde experts nodig hebben. Symbolisch ga je elkaar voor de voeten lopen als je met twintig mensen vanaf tien startblokken wilt wegsprinten. Daarom is het verstandig om vooraf goed te toetsen wat ook echt haalbaar is.

Bij het beoordelen van de haalbaarheid van de projecten spelen de volgende factoren een belangrijke rol:

1. Is er voldoende budget? Als er meer projecten zijn ingediend dan het budget toelaat, dan zullen de projecten naar belangrijkheid ingedeeld moeten worden. Zet alle projecten onder elkaar op volgorde van prioriteit zoals in de vorige stap is vastgesteld (zie vorige blog). Zet vervolgens in een aparte kolom achter ieder project het bedrag dat volgens een eerste schatting nodig zal zijn. Zet daarachter een kolom met de het cumulatief budget. Gebruik eventueel mijn gratis te downloaden Excel-sjabloon ‘Haalbaarheidstoets voor projecten’. Je ziet snel welke projecten nog binnen het totaal beschikbare budget voor alle projecten passen.
2. Zijn de benodigde mensen (expertises) beschikbaar? Als het budget er is, zul je voordat je uit de startblokken schiet, ook moeten weten of er voldoende mensen met de juiste kennis en ervaring beschikbaar zijn. Probeer mensen zo min mogelijk te laten multi-tasken omdat de productiviteit van mensen door multi-tasken tientallen procenten wordt verlaagd.

Ook kan de doorlooptijd van projecten nadelig worden beïnvloed. Stel je hebt een medewerker werken op twee lopende projecten die elk drie maanden duren en aan elk project besteed hij 50% van zijn beschikbare tijd. Stel dat je deze medewerker een derde gelijkwaardig project erbij geeft, dan blijft er per project nog maar 33,3% over. Het gevolg kan zijn dat de eerste twee projecten niet meer binnen drie maanden gereed zijn. Het kan raadzaam zijn om dit derde project te laten wachten, zodat de twee lopende projecten toch op tijd kunnen worden opgeleverd.

Afgelopen jaar zag ik bij een opdrachtgever sterke focus op het project met de hoogste prioriteit; dit project kreeg in de laatste fase alle mensen die ze nodig had en kon daardoor op tijd een goed product opleveren. Te vaak moeten projectmanagers schipperen met te weinig mensen of met mensen die niet het ideale profiel hebben. Minder projecten tegelijk levert meer resultaat op: kijk eens naar de wet van Little die laat zien dat de doorlooptijd recht evenredig afneemt met het reduceren van de hoeveelheid onderhanden werk.

1. Zijn de benodigde middelen beschikbaar? Naast mensen zijn middelen nodig. Dat kan bijvoorbeeld gaan om, afhankelijk van het soort project, computers, ontwerp- of testapparatuur, koppelingen met andere software, of graafmachines. Zijn die middelen op het goede moment beschikbaar? Wat is de consequentie als dat niet het geval is?
2. Zijn andere randvoorwaarden ingevuld? Zijn er andere zaken die noodzakelijk zijn om het project te laten slagen? Is er bijvoorbeeld een interne aanpassing van het beleid nodig, zoals Cloud-software mogen aanschaffen? Of is er een bouw- om milieuvergunning nodig? Dit zijn zaken die projecten zwaar kunnen vertragen. Regel ze op tijd.

Bijna uit de startblokken…

Op grond van de antwoorden op bovenstaande vragen krijg je zicht op de haalbaarheid van de geprioriteerde projecten. Dat kan eruit zien zoals in onderstaand voorbeeld. Soms is een project wel heel erg gewenst, maar erg lastig om te realiseren. Dan kan het verstandiger zijn om de prioriteiten aan te passen. In ons voorbeeld in de hier boven vermelde excel-sjabloon zou je kunnen overwegen om projecten E en G in plaats van project D uit te voeren.

Tot slot nog twee belangrijke tips om echt een goede start te maken:

Tip 1: Zorg dat iedereen op een uniforme manier rapporteert. Als directie wil je geen tien verschillende soorten rapportages ontvangen. Zorg voor een standaard. Gebruik bijvoorbeeld ons gratis rapportage sjabloon voor voortgangsrapportages

Tip 2: Zorg voor een procedure. Je hebt ook afspraken nodig om de voortgang te volgen: hoe vaak moeten projectleiders rapporteren? Wanneer rapporteren ze oranje of rood? Daarvoor moet je afspraken vastleggen. Gebruik ter inspiratie onze voorbeeldprocedure die je gratis kan downloaden.

Klaar voor de start?

Succes!

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43 – [email protected]

Het is iets wat ik van tevoren nooit had kunnen bedenken. Het gaat over iets wat onbenullig lijkt, maar wat een enorme impact heeft op het goed uitvoeren van projecten. In precies dezelfde week had ik bij een grote overheidsinstelling, waar ik met veel plezier alle projecten aan het monitoren ben, twee interessante discussies over de PROJECTNAAM.

Ja, je leest het goed, maar lees vooral even door.

De impact van een IT projectnaam

Alle projecten die ik volg hebben een IT-component. Denk daarbij aan software voor nieuwe regelgeving, maar vaak gaat het om het vervangen van IT systemen. Bijvoorbeeld omdat de organisatie niet meer tevreden is over de geboden functionaliteit, of omdat de leverancier de ondersteuning stopzet. De namen van die projecten luiden allemaal : “Vervanging Systeem X”, “Vervanging Systeem Y”, et cetera.

Tijdens een workshop ter voorbereiding van de start van één van die projecten ontstond de discussie over de voorgestelde projectorganisatie. Het bleek dat er alleen IT deelprojecten waren. In mijn ogen en in die van een aantal anderen, was onvoldoende rekening gehouden met de gebruikers. Natuurlijk stond er wel een gebruikersacceptatietest op de to-do lijst, maar wat er nog meer kwam kijken bij de implementatie op de tien locaties en wie dat dan moest regelen was niet bekend. Tijdens de workshop werd besloten dat er een implementatieteam zou komen.

Het risico van naamgeving “Vervanging systeem ..” is niet alleen dat we de gebruikers te weinig aandacht geven, maar ook dat we naar de oplossing toe redeneren: we verliezen het echte doel uit het oog. Waarom kiezen we ervoor om software aan te schaffen? Vaak omdat handmatige werkzaamheden beter of goedkoper kunnen worden uitgevoerd als we het werk automatiseren. Maar soms volstaat een andere oplossing, bijvoorbeeld het proces aanpassen, of het werk uitbesteden. Door een project direct te benoemen als ‘Vervanging systeem A” wordt het naar mijn ervaring verdraaid lastig om mensen nog over andere oplossingen te laten nadenken.

De impact van een jaartal op geloofwaardigheid

De tweede discussie over een projectnaam afgelopen week was met een projectmanager. Om allerlei redenen was een project in 2017 vertraagd en on-hold gezet. Het project was door een nieuwe projectmanager overgenomen. Met veel elan en ambitie werd een nieuwe naam aan dit project gegeven. Laat ik het gemakshalve “Project 2018” noemen.

Deze discussie ging over het feit dat er door de vertraging al veel gezichtsverlies was geleden. Door nu een jaartal in de projectnaam op te nemen bestaat de kans dat er intern een veel hardere sturing op tijd plaatsvindt dan wellicht goed is voor het beoogde resultaat. Dat ambitieuze opdrachtgevers en projectmanagers besluiten nemen die wellicht anders waren uitgevallen als die tijdsdruk niet gevoeld werd. Dat projecten weleens de neiging hebben om uit te lopen hoef ik niemand te vertellen. In dit geval heeft de projectmanager het jaartal laten vallen.

“What’s in a name? Veel meer dan je denkt!”

Conclusies uit de praktijk

• Denk na over een originele projectnaam! Waardoor de leden van het projectteam en de doelgroep zich betrokken voelen en er automatisch veel meer focus op de implementatie van het project ontstaat.

• Zet geen datum in de projectnaam! Dat voorkomt teleurstellingen achteraf en zorgt er vooral voor dat het project de aandacht krijgt die het verdient en niet onder tijdsdruk verkeerde keuzes worden gemaakt.

Een oproep

Ik ben benieuwd naar jouw ervaringen. Herken je wat hierboven omschreven staat?
Omdat ik inmiddels geloof in mooie, inspirerende projectnamen doe ik een oproep om jouw allermooiste voorbeeld toe te sturen. Stuur de projectnaam en bijbehorende projectdoel naar: [email protected].

De meest inspirerende inzending ontvangt van mij een projectmanagement boek naar keuze!

Remco Reitsma – ProjectReports – Tel. 06 – 53 24 77 43

Een onbevangen topprestatie
Mooi was het! Die onbevangenheid van ‘ik heb wel lekker geschaatst” en “ik ben ook echt wel goed”. Esmee Visser won met volle overtuiging de 5000 meter schaatsen op de Olympische Winterspelen in Pyeongchang en liet de Tsjechische titelhoudster Martina Sábliková met maar liefst 1,62 seconden achter zich! De Nederlandse sporters gingen met 8 gouden, 6 zilveren en 6 bronzen plakken terug naar huis, maar de overwinning van Esmee sprong er bij mij uit! Vol verbazing ging ze als eerste de finishlijn over. Van tevoren had ze 6.55 in haar hoofd en haar eindtijd was 6.50.33!

Ze geeft in Studio Sportwinter toe dat ze vanuit de underdog-positie veel minder druk heeft gevoeld en zich niet zoveel heeft aangetrokken van alle media-aandacht.

Bij het schaatsen voor heren werd de 5000 meter gewonnen door Sven Kramer. Helaas, ging het mis bij de 10.000 meter. Volgens Gianni Romme ging Sven ten onder aan bovenmenselijke spanning. Hij zakte symbolisch door het ijs met een 6e plaats.

Kunnen we hier nu iets van leren?

Persoonlijk denk ik van wel. Want ook in het bedrijfsleven proberen we goede prestaties neer te zetten door goede teams om ons heen te bouwen. Ook hier gaat het soms goed en soms pakt het verkeerd uit. Tijdens het managen van projecten wordt er wel eens te veel druk op een projectmanager gelegd. Zoveel dat de projectmanager op een gegeven moment een veel te groot deel van zijn tijd bezig is om verantwoording af te leggen. Niet alleen aan de stuurgroep, maar ook aan andere managers en experts zoals een PMO, de afdeling financiën, portfoliomanagement, kwaliteitscontrole, en nog heel veel meer.

De druk kan in sommige organisaties zo groot worden dat projectmanagers afbranden en de stuurgroep op zoek moet naar een nieuwe projectmanager. Het komt ook voor dat een stuurgroep een projectmanager tussentijds naar huis stuurt omdat die niet voldoet in hun ogen. Ik heb wel eens gezien dat op één project drie projectmanagers naar huis werden gestuurd. De vraag is wat een goede projectmanager is en of die eigenlijk wel bestaat.

De mythe van een goede projectmanager

Aan sommige projectmanagers kleeft in een organisatie het imago dat ze echt goed zijn. Maar waarop wordt dat gebaseerd? Op een paar succesvolle projecten? Was hun rol doorslaggevend? Uit onderzoek blijkt dat we een oordeel over mensen vaak baseren op slechts een paar kenmerken. Terwijl een projectmanager aan wel heel veel competenties moet voldoen volgens o.a. de Individual Competence Baseline van projectmanagers vereniging IPMA-NL.

In een van de gast-blogs zullen we dit jaar een expert op dit gebied eens laten ingaan op wat een goede projectmanager volgens IPMA-NL is. Misschien dat het beeld van die hele goede projectmanager in jouw organisatie dan een mythe blijkt te zijn. Of, laten we het hopen, dat het beeld wordt bevestigd door dat verhaal. Wordt vervolgd…

Remco Reitsma –
ProjectReports –
Tel. 06 – 53 24 77 43

Raak schieten begint bij focus

Waarschijnlijk heb je het wel eens meegemaakt: Je bent deelnemer geweest in een vergadering over de status van projecten, je hebt naar allerlei uitvoerig lange Excel lijsten gekeken en je loopt de deur van de vergaderruimte uit met het idee dat er wederom veel besproken is, maar ook veel tijd verloren is gegaan. Van effectief vergaderen was geen sprake.

Herken je dat een collega aangeeft dat je de relevante informatie in “regel 122 en kolom G” kan zien, of dat je even het overzicht kwijt was van waar jullie met z’n allen gebleven waren.
Doelgericht vergaderen is belangrijk, maar tijdens vergaderingen over projecten schieten de pijlen figuurlijk nog weleens de verkeerde kant op. Misschien ook wel logisch, omdat we graag van alles en nog wat willen vastleggen en behoefte hebben aan zekerheden en feiten. Met als risico dat we vergaderen over bijzaken of zaken die er helemaal niets (meer) toe doen en we geen focus houden.

Beperk ballast en sla spijkers met koppen

Als je gericht wilt vergaderen is het belangrijk om te focussen op die zaken die echt aandacht behoeven. In een goede vergadering gaat het om ‘spijkers met koppen slaan’ en het nemen van beslissingen. Doe je dit niet, dan had je niet bij elkaar hoeven te komen en had je gewoon met het project verder kunnen gaan. Ook als je de voortgang van projecten in het directieteam bespreekt gaat het over besluitvorming.
Het nemen van goede besluiten kan alleen als rapportages begrijpelijk en kloppend zijn en alle onnodige ballast zoveel mogelijk wordt verwijderd.

Heel veel kolommen, boordevol met informatie, dragen niets bij en leiden af. Daarnaast kan een mens gemiddeld maar 7 aspecten onthouden en kun je rapportages met heel veel informatie naast elkaar gewoon mentaal niet verwerken.

De kunst van het weglaten

De meest ideale situatie van gericht vergaderen is als je in één opslag de projectnaam en status in groen, geel of rood kunt zien. Onnodige tijd besteden aan alles wat op groen staat en goed is uitgevoerd wordt hiermee voorkomen. Bij kritische rode gevallen kan de vergadering simpel starten met de ‘wat is er aan de hand? vraag. Daarna volgt de vraag ‘wat is de benodigde actie?

En na een korte uitwisseling van meningen kan er een besluit over worden genomen. Waarna de projectmanager weer verder kan.
Bij het aanbieden van informatie ter besluitvorming gaat het om de kunst van het weglaten. Om vergaderingen zinvoller en effectiever te maken. Detailinformatie, zoals wanneer het project gestart is of wie de opdrachtgever is, waar de opdrachtgever gevestigd is, zijn geen ‘must-haves’ en leiden af, met het risico van de verkeerde discussies (“O ja, maar die projectmanager vind ik echt niet goed?” *).

Ook effectief vergaderen over projecten?

Bij ProjectReports geloven wij dat vergaderingen veel sneller en gerichter kunnen. Bijvoorbeeld door samen online in één actuele versie te werken. Wij faciliteren een krachtig statusoverzicht waarbij in één oogopslag te zien valt welke projecten aandacht nodig hebben. Waarna met één klik naar de relevante extra informatie kan worden doorgeklikt. De actie kan worden beoordeeld en tot slot het besluit worden genomen. Op naar het volgende project dat aandacht vraagt! Hopelijk zijn dat er niet te veel. Succes.

Reageren? Of wil je gewoon eens even kort met elkaar vergaderen?

Remco Reitsma –
ProjectReports –
Tel. 06 – 53 24 77 43

*Ik ben van plan ook een blog te schrijven over de mythe van de goede projectmanager.

Het succes van welk project of welk veranderingsproces dan ook is afhankelijk van de manier waarop medewerkers al in een vroeg stadium betrokken worden en mee mogen denken. Dat klinkt in eerste instantie logisch, maar in de praktijk wordt niet altijd gebruik gemaakt van de kennis en kunde van medewerkers.

Eerst de mens, dan de techniek?

De digitale transformatie zorgt voor een toenemend aantal projecten. Veel projecten slagen gelukkig, maar soms mislukken ze. Medewerkers moeten hetgeen geïmplementeerd of bedacht wordt namelijk wel kunnen en willen gebruiken. De kans dat dit gebeurt is groter als ze begrijpen welke voordelen hen dit oplevert. Soms is er vooral veel aandacht geweest voor de technische kant en wordt de menselijke factor geheel of gedeeltelijk vergeten. Techniek gaat dan voor de mens, met alle gevolgen van dien.

Praktijkcase: Zonder voordelen kwam geen verandering

Zo ken ik vanuit de praktijk een situatie waarbij een IT-afdeling een moderne administratieve applicatie gebouwd had. Op het eerste gezicht klopte alles. Er zou gewerkt gaan worden met moderne, intuïtieve schermen waarmee de medewerkers van de administratie veel makkelijker en sneller de gegevens van klanten konden verwerken.

Om niet in één keer naar een nieuw systeem over te gaan, bleef het oude systeem nog even bestaan. Dit was een systeem waarbij de medewerkers gewend waren om via codes administratieve handelingen te verwerken. Dat deden ze jarenlang en de benodigde codes kenden zij uit hun hoofd. Ondanks een fantastisch mooie interface werd de nieuwe applicatie nauwelijks gebruikt. De medewerkers zagen niet het voordeel van het anders gaan werken en het bestaande systeem bleef langer dan ‘nog even’ in gebruik.

Dit is slechts een voorbeeld waarbij de menselijke factor onderschat was.

Vergeten te offreren en te budgetteren

Oplossingen worden bedacht en aangeschaft zonder de medewerkers te betrekken bij hetgeen gaat komen en zonder de voordelen kenbaar te maken.

Enerzijds omdat leveranciers soms in de verleiding komen om geen goed trainings-en implementatieprogramma te offreren. Dat maakt de offerte namelijk duurder en de kans op een ‘ja’ kleiner. Anderzijds omdat er in het budget geen rekening mee gehouden is. Het geld is al opgegaan aan de aanschaf. Dan ontstaat de onplezierige situatie van ‘even snel een knoppen-training geven’ om te laten zien hoe je het systeem moet bedienen.

Juiste beslissingen door de medewerker centraal

Het faciliteren van de menselijke factor zie ik als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Een mooi voorbeeld betreft een nieuwe opdrachtgever van ons rapportagetool ProjectReports. In het verkoopproces bracht de opdrachtgever ons in contact met een zeer kritische medewerker. Zijn feedback over de manier van implementeren binnen zijn organisatie en zijn manier van communiceren daarover met zijn collega’s was van doorslaggevende betekenis voor het succes. Hij had er dan ook belang bij: hij zou immers gebruiker worden. Een prima manier om van elkaar te leren en een succesvolle start vanuit dit meedenken te kunnen garanderen.

Vijf tips voor het verkrijgen van meedenkende medewerkers

1. Reserveer voldoende budget voor het trainen en begeleiden van medewerkers;
2. Betrek kritische medewerkers al vroeg in het verandertraject;
3. Zorg continue voor communicatie over het traject;
4. Laat medewerkers meedoen met een test of pilot.
5. Monitor hun tevredenheid en gedragsverandering en neem actie waar nodig.

Tot slot twee tools die je kunnen helpen bij trajecten waarin gedragsverandering belangrijk is:

1. Het Veranderkompas van House of Performance. Bekijk de video.
2. Het Triade-gedragsmodel:
www.draagvlakkrijgen.nl/draagvlak-com/triademodelcom van Prof. Dr. Theo Poiesz. Een zeer praktisch model voor gedragsverandering.

Reageren? Of gewoon eens met elkaar meedenken?

Remco Reitsma

ProjectReports
Tel. 06 – 53 24 77 43

Een wat merkwaardige titel wellicht, maar ik vond hem wel passend. Er zijn namelijk situaties waarbij er in projecten iets teveel vooruitgekeken wordt, omdat vernieuwing nu eenmaal aantrekkelijk lijkt. Dan kan het misgaan.
 

Nieuw, geen oud!– Oogkleppen in Rotterdam

Met verbazing las ik recent het bericht dat een bekend museum in Rotterdam aan het museumgebouw een nieuw hypermodern depot bouwt dat in 2020 toegankelijk moet worden, maar dat het museum en daarmee ook het depot, al snel drie tot vier jaar zal moeten sluiten.

Tegenstanders van de nieuwe aanbouw hadden er in 2006 al op gewezen dat eerst het bestaande oude museumgebouw moest worden opgeknapt omdat het vol met asbest zit en achterstallig onderhoud vertoonde. Maar daarvoor was onvoldoende draagvlak. De meerderheid van de Gemeenteraad gaf de voorkeur aan het uitvoeren van een mooi, gaaf en vernieuwend project. Nu is de schade veel groter en moet het hele museum dicht.

Oud vergeten betekent nieuw falen

Dit Rotterdamse incident staat niet op zichzelf. In 2015 stonden een heel weekend lang vliegtuigen aan de grond op de luchthaven Orly-Parijs. Ook hier hadden ze geen focus op ‘oud’ en kwam de storing omdat de software op het sterk verouderde Windows 3.1 draaide. In veel organisaties moet het hoofd ICT regelmatig zware strijd voeren om prioriteit te krijgen voor vervanging van oude hardware en softwaresystemen, waardoor de continuïteit steeds meer in gevaar komt. Directies en Management Teams geven doorgaans de voorkeur aan meer aansprekende vernieuwingsprojecten.

“Scoringsdrang en ambitie zijn fantastische mooie eigenschappen, maar zonder naar het verleden te kijken kan het ook misgaan”

Of het nu een museum, luchthaven of andere organisatie betreft, blijkbaar is de focus op iets wat ‘oud’ is vaak iets waar wij als manager niet mee geassocieerd willen worden. Als managers vertonen we vaak de neiging vooral vernieuwend bezig te willen zijn. Achterstallig onderhoud uitvoeren valt meestal niet in die categorie.

Twee leermomenten

1. Hou altijd het fundament in de gaten, de basis moet goed zijn.
2. Vernieuw alleen als je het oude begrijpt.

Wat voor project je ook uitvoert, het grotere belang van de organisatie moet altijd voorop staan. Dat voorkomt kostbare verrassingen.

Eens doorpraten hierover?

ProjectReports – Remco Reitsma – 06-53247743

Kloppen voorspellingen altijd, hoe ervaren je ook bent?

Als er één groot onderzoek van de laatste jaren op mij veel indruk heeft gemaakt, dan is het wel het onderzoek naar het voorspellen van de beurs door financieel directeuren. Als zij dachten dat de beurs omhoog zou gaan, dan gingen de koersen juist omlaag en andersom. De beurs blijkt dus veel te wispelturig om een goede voorspelling te doen. De daling en stijging hangt namelijk af van heel veel factoren.

Wat valt van dit Amerikaanse onderzoek te leren?

De belangrijkste les van het onderzoek is dat de financieel directeuren van tevoren ervan overtuigd waren dat zij uitstekend in staat waren om een goede voorspelling te doen; zij waren namelijk financiële experts. Uit dit onderzoek blijkt dat het tamelijk risicovol is om te dénken dat je iets weet zonder dat je het zeker weet. Ben jij je daar bewust van?

Hoe zit het bij jou?

Ben jij iemand die veel informatie verzamelt voordat je een besluit moet nemen? Of voel je jezelf een expert op het gebied waar je over moet beslissen en beslis je op intuïtie? Het vergt heel veel oefening om op je intuïtie te kunnen vertrouwen en te beslissen zonder extra info of zonder dat je diep hoeft na te denken. Natuurlijk kan het wel, neem bijvoorbeeld autorijden. Dat doe je automatisch en daarbij neem je heel wat microbeslissingen zonder er lang bij stil te staan. Maar bij het nemen van een belangrijk besluit met een grote impact kan dat anders liggen… Dus vraag jezelf af: heb ik echt zoveel ervaring opgedaan met het onderwerp waarover ik ga beslissen dat ik op mijn intuïtie mag vertrouwen? Als dat zo is, beslis dan. In alle andere gevallen is het verstandiger om de feiten op te zoeken.

Er speelt nog iets anders…

Sociaal wenselijke antwoorden van de mensen om je heen kunnen je besluit ook op een verkeerde manier beïnvloeden zonder dat je het in de gaten hebt. Hoe komt dat? Voor het antwoord op deze vraag is het goed om ook de hand in eigen boezem te steken. Vaak zie ik dat managers en directeuren het liefst van hun medewerkers een helder, duidelijk en kordaat antwoord krijgen. Ze willen niet horen dat iets nog veel ‘mitsen en maren’ heeft of dat de betreffende medewerker het ook niet weet. Hun medewerkers willen graag aan die wens voldoen en dus geven ze informatie die gebaseerd is op intuïtie en/of ervaring. Maar niet op feiten. Herken je dat?

Als je je in 2018 als directeur of manager van deze twee mechanismes bewust bent, dan heb je al een hoop gewonnen…

Ps een interessant boek over dit onderwerp is trouwens ‘Thinking fast and slow’ van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman.

Reageren? Of wil je gewoon eens bijpraten?

Remco Reitsma
ProjectReports

Tel. 06 – 53 24 77 43